Si has leído “La Caja” o “Anatomía de la Paz”, estarás familiarizado con el personaje de Lou Herbert. En el libro la “Mentalidad Fuera de la Caja”, compartimos la historia de la vida real de Jack Hauck, la persona real en quien se inspiró el personaje de Lou.

Este post se publicó por primera vez en el blog de la Editorial Berrett-Koehler.

Te presentamos a Jack Hauck, en quien se inspiró el personaje “Lou Herbert”

Jack fue el fundador y CEO de Tubular Steel, un distribuidor nacional de productos de acero y carbono. Tubular estaba intentando superar las luchas internas tóxicas que afectaban al equipo directivo y obstaculizaban el crecimiento de la empresa. Después de meses de probar una metodología tras otra sin éxito, Jack le preguntó a un consultor si conocía otro enfoque. Dicho consultor conocía el trabajo de Arbinger y le recomendó a Jack que explorara nuestras ideas.

Nuestro objetivo consiste en ayudar a las organizaciones a pasar de una mentalidad dentro de la caja a una mentalidad fuera de la caja. Con una mentalidad dentro de la caja, ponemos el foco solamente en nosotros mismos y solo nos preocupan nuestros propios objetivos, necesidades y retos. Con esta mentalidad, solemos ver a los demás principalmente como objetos: vehículos que podemos usar, obstáculos a quien culpar o irrelevancias que podemos ignorar. Sin embargo, cuando pasamos a una mentalidad fuera de la caja, nos centramos en nuestro impacto en los demás. Vemos a los demás como personas—reconociendo sus objetivos, necesidades y retos, y tenemos en cuenta el modo en que nuestras acciones les impactan.

Hemos descubierto que la mayoría de modelos de cambio organizacional pasan por alto este aspecto crítico y se centran en cambiar únicamente los comportamientos. Aunque cambiar los comportamientos es una parte importante de la ecuación, cambiar la mentalidad es clave. Este cambio es el catalizador de todos los esfuerzos de cambio futuros: la mentalidad condiciona el comportamiento y el cambio de comportamientos provoca cambios en el individuo, los equipos y la organización en general.

En nuestra primera reunión con Tubular Steel, propusimos a cada miembro del equipo que reevaluara el modo en que habían contribuido a empeorar los retos que la compañía enfrentaba, considerando detenidamente esta afirmación: En lo que a mí respecta, yo soy el problema. Con esta declaración ayudamos a los miembros del equipo a pasar de una mentalidad dentro de la caja, con el foco en sí mismos, a una mentalidad fuera de la caja, con el foco en el impacto, empezando por plantearse de qué modo cada uno de ellos estaba siendo un problema para los demás.

Aunque Jack deseaba de verdad resolver los problemas de su compañía, le costó mucho aplicarse esta declaración a sí mismo. Empezó a señalar a los demás y a decir: «No lo olvidéis: en lo que a vosotros respecta, el problema sois vosotros». La gente ponía los ojos en blanco hundiendo sus cabezas en sus manos temblorosas. Cuando consideramos los problemas que la organización tiene, es muy fácil caer en la trampa de eludir toda responsabilidad. Y es muy fácil no darnos cuenta de que lo hacemos.

Esperar a que otros cambien la mentalidad

Aunque los problemas en Tubular no fueron causados ​​por una sola persona, estaba claro que no se podrían resolver si las personas no estaban dispuestas a explorar de qué modo eran parte del problema.

Sin embargo, para muchos de nosotros, admitir que somos parte del problema podría antojarse demasiado arriesgado, hasta tal punto que preferiríamos perjudicar a la compañía antes de admitir que quizás nosotros tenemos algo que ver con el problema. La mayoría de nosotros eludimos la responsabilidad porque tememos las consecuencias. De hecho, solo asumimos la responsabilidad cuando otra persona, antes que nosotros, está dispuesta a admitir que es parte del problema … aún a riesgo de que los demás la critiquen o culpen.

Así que, mientras el objetivo de muchas organizaciones consiste en cambiar la mentalidad, esto solo es posible si las personas están preparadas para cambiar la mentalidad sin esperar a que lo hagan los demás.

Esta capacidad—cambiar la forma de ver y trabajar con los demás, aunque los demás no cambien—supera el mayor impedimento para el cambio de mentalidad: la tendencia a esperar que otros cambien antes de hacerlo nosotros. Esta es una trampa común en las organizaciones. Los ejecutivos quieren que los empleados cambien, y los empleados esperan que lo hagan sus líderes.

Todos esperan. Y no pasa nada.

El paso más importante en el cambio organizacional

Irónicamente, el paso más importante para lograr un cambio de mentalidad en toda la organización es el primer paso que nadie está dispuesto a dar.

¿Nos irían mejor las cosas en nuestras organizaciones si pasáramos a una mentalidad fuera de la caja? Sí. Pero esto solo es posible si algunos están dispuestos a cambiar, aunque no lo hagan los demás—y a sostener dicho cambio, lo hagan o no los demás.

Este tipo de cambio unilateral es la esencia del buen liderazgo. Sin embargo, lamentablemente, son muy pocos los que lo hacen. A menudo, las personas no tomamos la iniciativa de cambiar la mentalidad, porque precisamente “las cajas” de los demás nos dan la justificación que necesitamos para seguir creyendo que ellos son el problema.

En Tubular, la mentalidad dentro de la caja de Jack Hauck hacia su equipo ejecutivo, les proporcionaba todas las justificaciones para enrocarse aún más en la postura egocéntrica, protectora y frecuentemente combativa que adoptaban. Esto fue particularmente cierto para Larry Heitz, mano derecha de Jack y jefe de gabinete.

Admitir que somos parte del problema

Sin que Jack lo supiera, en el momento de nuestra primera reunión con el equipo, Larry había hecho planes para abandonar Tubular Steel. Después de años de tratar con Jack, había decidido que ya era suficiente, y que Jack nunca cambiaría. La única opción sensata era seguir adelante. En cuanto Larry se enteró de que el jefe de ventas sentía lo mismo, comenzaron a reclutar silenciosamente a los mejores y más brillantes colaboradores de la compañía para dimitir y comenzar una organización competidora. Todos se fueron poco después.

Sacudido por la dimisión de Larry, Jack comenzó a considerar por primera vez de qué modo el podría haber provocado los problemas que estaban hundiendo su empresa. Se aplicó a sí mismo el mismo escrutinio que había empleado en el pasado con su equipo. Comenzó a cambiar, tanto en casa como en el trabajo.

Mientras Larry hacía crecer su nueva empresa, oyó hablar de los esfuerzos que Jack estaba haciendo para cambiar su forma de liderar a los demás. Esto le llevó a considerar todo lo que había aprendido de Jack cuando estaba en Tubular—lecciones que habían resultado vitales para el éxito de su nueva empresa. Ante la posibilidad de que un prometedor comprador se quedara con su empresa, Larry comenzó a preguntarse cómo sería volver a trabajar con Jack.

Un año después de irse, Larry llamó a Jack. «Jack, soy Larry», dijo. «He estado pensando mucho desde que me fui. Has invertido mucho en mí a lo largo de los años, y todo lo que sé, lo aprendí de ti. He usado lo que me has enseñado para construir mi propia empresa, y creo que podría ayudarte a cambiar Tubular. No sé si estarías dispuesto a dejarme regresar, pero realmente me gustaría volver y trabajar juntos para tratar de salvar la empresa.»

Sorprendentemente, Jack accedió.

Larry regresó y trabajó con un pequeño equipo de Arbinger, y se dedicó a tiempo completo a desarrollar e implementar la mentalidad fuera de la caja de forma sistemática en toda la organización. Como resultado de este trabajo, personas y departamentos empezaron gradualmente a cambiar la mentalidad. Este proceso requirió disciplina. Cambiar la mentalidad no ocurre de la noche a la mañana … pero este proceso no ocurrirá a menos que haya personas dispuestas a probarlo, independientemente de cómo respondan los demás.

El paso más importante es dar el paso más importante

Una empresa comprometida con la construcción de una cultura basada en los principios de la mentalidad fuera de la caja es capaz de preparar y ayudar a las personas a cambiar y sostener el cambio de mentalidad… incluso cuando otros aún no han cambiado.

Aun cuando nuestro objetivo es lograr cambios en toda la organización, es importante recordar que el paso más importante comienza con uno mismo.


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