Durante 2008, el Departamento de Policía de Kansas City en Missouri (KCPD), y la Orden Fraternal de Policía (FOP) estaban inmersos en una obstinada negociación colectiva. El Departamento y el FOP contrataron sendos abogados y se prepararon para un conflicto interminable. El Dr. Kay White, psicólogo del departamento, respondiendo a la invitación de dos facilitadores Arbinger de la Academia de Liderazgo del KCPD, pidieron al Jefe de la Policía James Corwin de leer el libro La Caja (Leadership and Self-Deception) y de asistir a un taller de Arbinger en la Academia de Liderazgo. Movido por la formación proporcionada por Arbinger y desesperado por evitar la batalla aparentemente inevitable entre el departamento y la FOP, el Jefe Corwin decidió traer Arbinger a nivel de la organización.
Los asistentes del próximo taller de KCPD eran miembros de la FOP, jefes de departamento, y otras personas neutras. Los facilitadores Jack y Kay organizaron la sala para que los miembros de la FOP y los miembros del departamento estuvieran sentados entre ellos. Los presentes describieron el comienzo del taller como “helado y hostil.” Sin embargo, “no pasó mucho tiempo antes de que pudiéramos ver cómo empezaban a romperse los muros y la gente empezaba a conectar con los demás en la sala”, recuerda uno de los participantes.
Durante el segundo descanso del día, los miembros de la FOP y los miembros del departamento estaban empezando a hablar unos con otros en los pasillos. Los oficiales, que no habían hablado entre ellos durante años, ahora estaban conversando juntos. Al fondo de la sala se sentó un miembro de la FOP con quien el jefe había sido compañero en sus primeros días como agentes. Hacia el final del día, dijo el Jefe, “¿Qué pasó con Jim y Steve? ¿Por qué tenemos que llamarles Jefe y Oficial Miller? ¿Por qué tenemos que hacerlo así?”
Al final del segundo día, el Jefe anunció que el departamento no continuaría con la negociación colectiva. En cambio, acordaron “reunirse y discutir” lo que permitiría alcanzar una solución sin la intervención de abogados, ni gasto excesivo de tiempo y recursos. Cuando el taller se reanudó el tercer día, ambas partes estaban listas para trabajar juntas hacia una solución.
Una semana después del taller, el Jefe Corwin celebró una reunión con todo el departamento para anunciar la decisión mutua de cesar los esfuerzos hacia la negociación colectiva. Debido a que muchos de los miembros del departamento no habían estado presentes en el taller de Arbinger, se sorprendieron al ver a los miembros de la FOP hablar agradablemente y bromeando con los miembros del departamento. Cuando el Jefe anunció que las dos organizaciones ya no buscaban la negociación colectiva, los que conocían la animosidad que había existido entre las dos partes, fueron incapaces de comprender la reconciliación que se estaba produciendo.
La Academia de Liderazgo tenía la misión de ofrecer la formación de Arbinger a toda la organización, y en particular también a ciertas personas influyentes. Uno de esos individuos, Chip Huth, sargento de Kansas City del comando de fuerzas especiales 1910, asistió a un taller introductorio de Arbinger en la Academia de Liderazgo KCPD.
El comando 1910 de Chip era el más denunciado del departamento, recibiendo un promedio de 2-3 denuncias al mes. “La mayoría de las quejas que hemos recibido del comando 1910 eran quejas con respecto al uso excesivo de la fuerza”, dijo Perl Fain, abogada principal y directora de la oficina de reclamaciones de la comunidad de Kansas City. “Estas quejas son extremadamente caras para el departamento”, explicó la señora Fain. “Simplemente para procesar, investigar y presentar un caso cuesta al departamento entre treinta a cien mil dólares por denuncia, independientemente de si el caso llega a los tribunales.” El supuesto estándar en el cumplimiento de la ley es que las quejas de la comunidad son el coste natural del alto impacto de las actividades de control.
El primer paso para la implementación de Arbinger era para Chip transformar su propio liderazgo. Mirando hacia atrás, en el primer taller al que asistió en la Academia de Liderazgo, Chip relató “Me emocioné cuando me encontré por primera vez con Arbinger porque pensé que finalmente entendía lo que iba mal con todo el mundo, -por qué todos los demás eran un problema! Pero cuando realmente empecé a entender Arbinger, empecé a darme cuenta de que yo había sido un problema hasta un punto que nunca me hubiera imaginado”.
Comenzó a tomar en serio las quejas y honestamente evaluó los conflictos que las engendraron. Empezó a mirar cómo su forma de trabajo afectaba no sólo a los ciudadanos, sino también a sus colegas en el departamento. A través de este proceso de auto-evaluación honesta, Chip empezó a ver cómo su liderazgo no sólo agravaba los problemas que estaba tratando de resolver en la comunidad, sino que encima los provocaba y potenciaba. Los miembros de su equipo comenzaron a ver un cambio en Chip. Se responsabilizaba él y los suyos como nunca lo había hecho antes. Sus esfuerzos provocaron el cambio de los miembros de su equipo. El comando 1910 comenzó a valorar las quejas como una forma de diagnosticar la forma en que ellos mismos ayudaban a crear los mismos conflictos que estaban tratando de resolver.
Los oficiales de la unidad comenzaron a descubrir que cuando entraban en un sitio, viendo a los demás como objetos, eso no ayudaba en nada y encima provocaba resistencia. A medida que el equipo siguió aplicando este nuevo respeto y profunda responsabilidad de su trabajo, se encontraron que veían a la gente-incluso si debían arrestarlos-como personas y no como objetos, incluso en momentos de alta tensión en intervenciones tácticas. Se encontraron ellos mismos preguntándose en circunstancias difíciles y peligrosas, “¿cómo puedo yo ayudar a que las cosas vayan bien para estas personas y esta comunidad?”
El cambio en el comando 1910 ha sido y sigue siendo notable. La respuesta de la comunidad ha sido aún más notable. Desde la introducción de Arbinger, las demandas de la comunidad se han reducido un 100%, pasando de 2-3 demandas al mes a cero en los últimos 3 años. El equipo no ha recibido ninguna queja relacionada con una orden de allanamiento en 5 años. Sin embargo, las quejas no son las únicas cosas que han cambiado. En el mismo período de 5 años, el equipo 1910 confiscó más armas, más drogas, y más dinero, que en toda la década anterior. Por estos resultados excepcionales, el comando 1910 recibió la mención de unidad especial.
