Rod decidió contratar a Arbinger para facilitar un taller de 2 días con el equipo, poniendo el foco en construir confianza y cooperación dentro del equipo. Rod también contrató a Arbinger para proporcionar durante un año apoyo y acompañamiento individual después del taller para ayudar a los miembros del equipo a integrar las estrategias de trabajo de Arbinger en su actividad del día a día.

Según Rod, el taller tuvo un impacto inmediato y tangible en la dinámica del equipo, mientras que el apoyo a la ejecución ayudó a sostener el cambio y a reforzar el impacto del enfoque de Arbinger a nivel individual. Poco después de que empezaran los acompañamientos individuales, Rod comenzó a escuchar de los miembros del equipo lo sorprendidos que estaban al ver cómo sus equipos habían empezado a funcionar. Los miembros del equipo empezaron a decir cosas como “fue la mejor reunión de negocios en la que jamás he participado” y “nunca he formado parte de un equipo que haya trabajado tan bien juntos”, así como catalogar al equipo como “el más productivo y honesto que habían visto en su vida”.

De hecho, en la “due diligence” llevada a cabo durante la posterior adquisición de la matriz corporativa de Spandex, la empresa compradora mencionó específicamente la inusual cohesión, cooperación y relación que se dieron cuenta que existía en el Equipo de Liderazgo de Spandex. Según Rod, el plan de seguimiento y apoyo individual, aseguró que el impacto de la formación Arbinger permaneciera igual de intenso como lo fue inmediatamente después de la formación.

Rod dice que la diferencia entre su equipo después del trabajo con Arbinger fue “como la noche y el día” y acredita a Arbinger como facilitador de “resultados extraordinarios”.

Como parte de su trabajo con Spandex, Arbinger puso de manifiesto que la compañía estaba enfrascada en una relación de confrontación con una división de fabricación de la misma multinacional. Nada positivo se decía de la otra división y la comunicación estaba cortada en ambos sentidos. Irónicamente, el presidente de la división de fabricación había sido anteriormente presidente de Spandex. Como resultado de esta continua pelea, se generó una tremenda desconfianza entre las dos unidades, lo que llevó a cada una incluso a retener información tan importante como los nuevos planes de producto e inteligencia de mercado que habría ayudado a la otra unidad a operar de manera más eficaz, servir mejor a los clientes finales de la empresa, y aumentar las ventas. Las cosas se pusieron tan mal, que las divisiones incluso comenzaron a proporcionarse información incompleta a propósito para crear confusión.

Como Arbinger ya ha encontrado que se produce en la mayoría de conflictos, los gerentes de Spandex sabían exactamente lo que el otro lado estaba haciendo mal, pero no se daban cuenta de cómo ellos mismos estaban contribuyendo al problema. Además, como suele suceder en estos casos, cada parte complicaba más las cosas de forma innecesaria, se centraban en cuestiones tangenciales, y no para buscar soluciones a los principales problemas tras el conflicto a pesar de que los costes del conflicto eran extremadamente elevados para ambas partes.

A través de una combinación de talleres, consultoría y coaching ejecutivo, Arbinger ayudó a los gerentes de Spandex a darse cuenta de que no estaban aceptando la verdadera naturaleza del conflicto para luego ayudarles a enfocar la situación de una forma totalmente diferente, con una nueva luz y desde otra perspectiva.

Como resultado de este trabajo, los gerentes de Spandex pudieron ver cómo estaban contribuyendo al conflicto y, para su sorpresa, la forma en la que atraían, sin saberlo, el comportamiento que dijeron que odiaban en la división hermana.

Los gerentes de Spandex se comprometieron a cambiar ellos mismos y la situación. Guiados por los principios de Arbinger, estos ejecutivos fueron capaces de determinar rápidamente lo que tenían que hacer, y lo hicieron. Algunos de los cambios fueron de conducta, pero el núcleo del cambio fue en la forma en que se veían a sí mismos, la división hermana, y la situación en su conjunto. Este objetivo, contrario a buscar culpas y excusas, les llevó incluso a comportamientos más eficaces. La transformación en la forma en que Spandex vio y trató a la división hermana fue tan marcado, que el Presidente de la división hermana le dijo a Rod, “no sabemos lo que estáis haciendo por aquí, pero sea lo que sea, está funcionando”. La división hermana correspondió rápidamente, convirtiéndose en abierta, honesta y útil con ellos. Como resultado, la relación global mejoró radicalmente en ambas direcciones, pese a que Arbinger trabajó sólo con Spandex, uno de los lados del conflicto. El cambio fue tan radical que los ejecutivos de la sociedad matriz, que no estaban directamente involucrados en el conflicto, también fueron capaces de sentir el cambio y se preguntaban con asombro cómo fue que las dos divisiones habían comenzado a trabajar tan bien juntas.

Rod resumió el cambio en la relación en una palabra: “extraordinario”.