Tubular Steel, un distribuidor nacional con sede en St. Louis, funcionaba con una fuerte cultura de silos caracterizada por el politiqueo y las luchas internas. Los jefes operacionales que conformaban el equipo ejecutivo, comunicaban con el director general pero nunca lateralmente entre sí, provocando enormes cantidades de desperdicios y baja productividad. Aunque la compañía había contratado a una de las mejores consultoras del país en gestión del cambio, la compañía no era capaz de conseguir despegar. La rotación era elevada, con algunos de los mejores talentos de la empresa en la lista. Sin saber qué hacer, la consultora de gestión que trabajaba con la empresa, catalogó la situación como “desesperada” y sin esperanza.
Convencido de que sus desafíos requerían un cambio fundamental en la mentalidad, el CEO contrató a Arbinger. Arbinger comenzó a trabajar con el equipo ejecutivo en sesiones de formación semanales y con los miembros del equipo directivo a nivel individual. A través de esta combinación de formación en grupo y coaching ejecutivo individual, los líderes llegaron a entender su impacto en los demás y en la organización y comenzaron a replantear su trabajo para tener en cuenta ese impacto. El entonces asistente ejecutivo del CEO, Larry Heitz, delegó todas sus otras responsabilidades con el fin de dedicar su tiempo completo a llevar a la práctica el enfoque Arbinger a toda la organización. Dicha implementación incluyó la formación del conjunto del personal de la empresa y el desarrollo de nuevas métricas y procesos que permitieran a cada empleado medir su impacto en el rendimiento global de la empresa.
Los empleados de Tubular Steel transformaron la empresa. Con una mentalidad fuera de la caja, los miembros del equipo idearon nuevas e innovadoras maneras de ajustar su trabajo para mejorar la productividad y el rendimiento. Los miembros del equipo se reunieron para desarrollar enfoques nuevos capaces de crear una ventaja competitiva en un mercado en declive. Como resultado, durante el tiempo en el que el mercado para sus productos disminuyó dramáticamente de 10 millones a 6 millones de toneladas, la compañía, sin embargo, creció en un factor cuatro (x4). “Hemos crecido de 30 millones a más de 100 millones de dólares y hemos incrementado más de 4 veces nuestros beneficios”, dijo el Sr. Heitz, que posteriormente se convirtió en presidente y CEO. “Esto no es irrelevante. En pocas palabras, Arbinger puede ayudar a una empresa a hacer más beneficios. Se llega más lejos con una cultura de cooperación y haces más dinero gracias a ella”. A diferencia de muchas iniciativas de formación cuyo efecto se desvanece rápidamente, el cambio que Arbinger provocó en Tubular fue un cambio fundamental en la mentalidad, reforzado con nuevas formas de trabajar. Comentando sobre la sostenibilidad de este cambio, el Sr. Heitz señaló que “la formación y la infraestructura que se puso en marcha se arraigó tan profundamente que la empresa no ha dejado de tener éxito desde entonces.”
