Más colaboración en empresas de crecimiento rápido

Más colaboración en empresas de crecimiento rápido

Por el Instituto Arbinger

WP Engine, la plataforma de experiencia digital de WordPress, líder en el mundo, tiene una cultura organizacional increíble. Con sede en Texas, la compañía ha sido galardonada con más de 10 premios en 2017 y ha sido nombrada recientemente compañía del año, uno de los mejores lugares para trabajar en Austin y uno de los mejores lugares de trabajo para la generación de los millennials.

También están creciendo rápidamente. Con sólo una cincuentena de empleados hace cuatro años, ahora ya son casi 500.

Debido a su rápido crecimiento mantener la cultura se ha convertido en una prioridad. WP Engine ha descubierto que la sistematización la conexión entre equipos ayuda a mejorar drásticamente la colaboración y, en consecuencia, los resultados de negocio. En este post explicamos uno de las iniciativas que han puesto en marcha para lograrlo: el Programa de Embajadores.

Dos Equipos, un Cliente

WP Engine tiene dos equipos que dan soporte a los mismos clientes de diferentes maneras. Aunque trabajan con los mismos clientes, estos equipos a menudo tienen diferentes necesidades y diferentes perspectivas a la hora de dar servicio a esos clientes. Estas diferencias son muy útiles porque proporcionan la oportunidad de comprobar y equilibrar la relación entre ellos, lo que, a su vez, contribuye a lograr una Puntuación de la Fidelidad Cliente (NPS – Net Promoter Score) de 72 a nivel mundial.

Cuando la compañía era pequeña, la fricción entre estos equipos se remediaba fácilmente. Todos se conocían bien entre ellos y simplemente podían quedar en el pasillo o en una sala para aclarar dudas o hacerse preguntas.

Pero, a medida que WP Engine y sus equipos crecían, era todo un reto mantener este nivel de conexiones humanas. Para los empleados era muy importante que la compañía mantuviera su nivel de colaboración al estilo de una “start-up” y no caer en silos.

Una Oportunidad para Mejorar las Cosas

Para abordar este problema, los líderes de los dos equipos se reunieron con el facilitador interno de Arbinger para diseñar un plan que permitiera a sus equipos, no solamente trabajar de mutuamente beneficiosa, sino también satisfacer con creces las necesidades de los clientes. Querían asegurarse de que WP Engine no desarrollara una de esas culturas que tiende a ignorar, evitar o abandonar las valiosas oportunidades de aprendizaje que generan crecimiento e innovación.

Los líderes decidieron reunir a los equipos para realizar una serie de actividades, con el objetivo de trabajar con una mentalidad fuera de la caja, poniendo el foco en el otro. Después de una breve introducción a las mentalidades dentro de la caja (donde pongo el foco en lo mío solamente) y fuera de la caja (donde pongo el foco en el otro primero), los equipos se dividieron en grupos pequeños para llevar a cabo sesiones de “Meet-to-Learn”™ (reunirnos para aprender). En estas sesiones, se explicaban mutuamente las necesidades, retos y objetivos de cada uno. Hablaban sobre las métricas que utilizaban, ya que las métricas generaban diferencias en las prioridades y las decisiones de ambos equipos, y consideraban cómo podrían estar empeorando los retos del otro.

Luego, cada equipo pensaba en cómo podrían hacer su propio trabajo de manera que fueran más útiles al otro.

Los equipos encontraron que este “Meet-to-Learn”™ inicial fue muy útil, pero querían más. Querían implementar el uso del “Meet-to-Learn”™ como una forma de trabajo habitual en lugar de que se hiciera solamente una vez.

Por esa razón, desarrollaron el Programa de Embajadores.

Un Cambio Sostenido en el Tiempo

En el Programa de Embajadores, una persona de cada equipo (el embajador) asiste a la reunión semanal del otro equipo durante un mes. El rol del embajador no es ir en representación de su equipo, sino escuchar y aprender todo lo que pueda sobre el otro equipo para luego compartirlo con su propio equipo en sus reuniones. El embajador no pretende influir en el otro equipo ni justificar las acciones del suyo. En su lugar, el objetivo es ayudar a su propio equipo a comprender los proyectos, objetivos y dificultades del otro equipo.

Los Resultados

El Programa de Embajadores ha contribuido a fortalecer el aspecto humano de los dos equipos. Cuando surge un problema entre los dos equipos, los embajadores pueden proporcionar perspectiva y objetividad al asunto. Pueden hablar de la intención que hay detrás de las acciones que podrían percibirse negativamente. Pueden reconocer la creatividad y el esfuerzo del otro equipo para tratar de hacer mejor su trabajo.

Observar y tener en cuenta las diferentes perspectivas, ha mejorado significativamente la forma en que los equipos se ven y trabajan entre ellos. Un miembro del equipo dijo: “[Antes de este programa], había ocasiones en las que no había manera de coincidir con los miembros del otro equipo. Pero, al comprender sus métricas, lo que es importante para ellos y cómo se esfuerzan por el negocio …, me he dado cuenta de que, a pesar de nuestras diferencias, en realidad compartimos el objetivo común de velar por los intereses de nuestros clientes.”

Además de estos beneficios para mejorar la calidad de las relaciones humanas, el Programa de Embajadores ha ayudado a mejorar el rendimiento del equipo. Debido a que los embajadores asisten a las reuniones de ambos equipos, pueden identificar oportunidades para colaborar en lugar de duplicar esfuerzos. Ambos equipos ahorran tiempo y esfuerzo. Es un ganar-ganar.

El peligro de hacer suposiciones

El peligro de hacer suposiciones

Por Chris Pineda, Instituto Arbinger

Creía que ya lo sabía todo …

En la universidad yo formaba parte del equipo de fútbol y competíamos a un alto nivel. Tratándose de un deporte global, conocí a muchos jugadores de otros países. Un compañero en particular, con el que jugué durante 2 años, era de Alemania, pero de origen polaco. El inglés era probablemente su tercera lengua.

Cuando se unió al equipo, yo ya sabía todo lo que tenía que saber sobre los jugadores de fútbol europeos. Todos eran iguales. Daban por hecho que, al ser de Europa, donde el fútbol es más popular y donde se juegan las mejores ligas y se tienen los mejores jugadores e infraestructura, de alguna manera, eran mejores jugadores que nosotros. ¡Pensaban que entendían mejor el juego y, por lo tanto, eran superiores!

Bueno, eso es lo que me decía a mí mismo. Pero eran meras suposiciones. En el caso de este compañero, di por sentado que sus quejas, su frustración, su falta de trabajo en equipo y su silencio fuera del terreno de juego eran prueba de que era arrogante y orgulloso. Encontré apoyo quejándome de él al resto de compañeros del equipo y de los técnicos. Incluso pude convencer a algunos de mis compañeros de que mis suposiciones eran bien fundadas.

Un día durante el entreno, no paraba de equivocarse en un ejercicio. Hasta tal punto, que al final se fue del campo, frustrado, maldiciendo y abandonando el entreno sin permiso. En mi opinión, eso mostraba una total falta de respeto, y el hecho de que mi entrenador no se inmutara, aún me enfadó más. ¿Cómo podía el entrenador tolerar tal falta de respeto? ¿Qué pensaba hacer al respecto? Como capitán del equipo, ¿qué iba a hacer yo al respecto?

Pero, había tanto que yo no veía

Horas después, cuando los líderes del equipo nos reunimos con el entrenador, soltamos “la bomba”. Dijimos que no era la primera vez que se comportaba así, sino que sucedía ¡todos los días! Tenía problemas de actitud, desmotivaba al equipo, era egoísta, incompetente y no hacía nada por ser parte del equipo.

Mientras nos quejábamos, nuestro entrenador tenía la mirada clavada en el suelo. Después de desahogarnos con él, levantó la vista, estaba visiblemente emocionado y lo que nos contó no solo cambiaría nuestra perspectiva sobre nuestro compañero, sino que además cambiaría su forma de interactuar con el equipo y el resultado de la temporada.

El entrenador nos explicó que la madre de nuestro compañero acababa de afrontar duros acontecimientos que cambiaron su vida en Alemania. Como su padre les había abandonado, su hermana pequeña no recibía una atención parental adecuada. Además, le costaba comunicarse en inglés, lo que supuso un ajuste importante para él. Por esa razón, era difícil hacer amigos en la universidad y aprender el sistema de juego de nuestro equipo (nuestros ejercicios, etc.). Deseaba volver a su hogar, pero no tenía el dinero y dudaba de si debía abandonar la facultad, porque su madre le había ayudado a pagar la matrícula. Estaba dividido entre estar allí con su familia, especialmente con su hermana pequeña y perseguir el sueño que su madre deseaba para él.

Cuando el entrenador terminó de hablar, nos quedamos en silencio. Hice un esfuerzo por contener las lágrimas al poder entender su situación y verle como alguien que importaba. Sentí vergüenza, arrepentimiento y, a la vez, un amor profundo por alguien a quien se lo había estado negando desde que llegó.

Cambiar la perspectiva para cambiar el comportamiento

Después de esa noche, todo cambió. Comenzamos a enseñarle a nuestro compañero el sistema de juego. Le ayudamos con el inglés. Todo el equipo empezó a invitarle a actividades fuera del entrenamiento. Así fue como acabó convirtiéndose en un buen amigo … y en uno de los jugadores con más talento que habían pasado por la facultad. Esa temporada no dejamos de batir récords universitarios.

Mi aprendizaje

Cuando miro hacia atrás, pienso en esta experiencia y otras similares para recordarme que siempre hay algo que me queda por entender. Hay cosas que no sé y que no puedo saber a menos que haga el esfuerzo de descubrirlas. Todo el mundo tiene una historia que contar y lo que les importa debería importarme a mí también. Cada vez que caigo en los viejos patrones de tratar a los demás, recurro a estas experiencias para recordar que cuando cambio de perspectiva, todos ganamos. Este aprendizaje determina cómo me desenvuelvo en mi vida profesional y personal y me ayuda a ser mejor compañero, esposo y padre.

Creo que este es un mensaje de esperanza: aún no domino este proceso y probablemente nunca lo dominaré del todo, aunque puedo mejorar cada día un poco. Todos nos equivocamos, a veces todos vemos a los demás como objetos, pero también podemos recordar los momentos en los que hemos tratado a los demás como personas y podemos aspirar a generar más de esos momentos en nuestra vida.

Cuando mi prepotencia me impide verte

Cuando mi prepotencia me impide verte

Por Judith Aparicio, Arbinger España

¿Adivina qué me pasa cuando me desmeleno pensando en todo lo que he aprendido durante 25 años en el mundo de la empresa siempre en mi pequeña caja de Experta en el área de Personas? Será porque he pisado todos los escalones del área, desde aprendiz a persona con cierta responsabilidad estratégica. Será porque la experiencia profesional fue en empresas multinacionales…

La cuestión es que, en los últimos siete años, proyectos pequeños o grandes han sido la tónica de mi actividad profesional en la empresa, pero esta vez desde el otro lado, como socio “externo” a la organización a la que acompaño.

Hoy quiero explicaros lo mal que lo paso cada vez que me creo mejor que alguien, en concreto en temas de gestión de personas. Cuando me creo mejor que alguien, vamos a decir que a esto le llamamos estar en la caja “mejor que”. Pues bien, en la caja “mejor que”, me siento superior, impaciente y creída.

Mis clientes, la mayoría de los cuáles son grandes líderes y profesionales, cuando detectan esa “energía de superioridad” que desprendo casi instantánea e inconscientemente ante la palabra Talento, Desarrollo Organizacional o Cultura…, se quedan mirándome con cara de pez.

Imaginaos cómo se sienten … uff… “yo no sé tanto…, cómo lo hago para entenderla, lo que dice debe tener sentido, pero …, cómo sería que me lo dijera utilizando mis palabras, las que a mí me resuenan: cuenta de resultados, productividad, ventas…”.

O, por el contrario, en algunas ocasiones, sencillamente buscan un “socio” algo más llevadero porque sienten que no han sido escuchados con amor, con cariño o con respeto.

Cuando me meto en la caja “mejor que”, en realidad no me hago ningún bien a mí misma y mucho menos a mis clientes. Al poner mi experiencia, mi talento, mi opinión, creada firmemente y reforzada a lo largo de los años, por encima de los demás (como si ellos no contaran), el ambiente se impregna de una incómoda energía de prepotencia. Pero en realidad, sé que mi manera de sentir y de vivir el momento viene determinada por esa necesidad de ocultar mi propia inseguridad, lo que me impide mostrarme vulnerable e interesarme genuinamente por las vidas, los negocios o la gestión del capital humano de mis clientes. En realidad, estoy mostrando una versión pequeña de mí misma, insegura, movida por la necesidad de proteger lo que sé, de ser una experta en el tema.

Cuando cuento este ejemplo de mi caja “mejor que” en los talleres que facilitamos, algunos de los participantes se sienten representados y nos cuentan sus propios ejemplos.

Aquí algunos ejemplos de cajas “mejor que”:

  • el científico que sabe exactamente por qué su producto tomará ese color verde a los seis meses y que necesita explicarlo con vehemencia para convencer.
  • la jefa de administración que sabe perfectamente que el sistema no permite la flexibilidad que el de Ventas necesitaría para hacer posible un encargo, y no puede permitirse escuchar, entender e imaginar otras soluciones posibles.
  • o el informático que conoce al dedillo cómo va esa nueva aplicación y que lidia con el cliente interno que se hace un lío y está a punto de abandonar el tren de la tecnología, y siente que lo quiere ayudar, pero a la vez preferiría estar de vacaciones en vez de armarse de paciencia.

¿Y sabéis qué pasa? Que, ensimismados y cegados por la necesidad de tener razón, no podemos ver en profundidad la humanidad de las personas con las que nos relacionamos. Nos olvidamos incluso de preguntar qué dificultades tienen. Todo ello, por esa necesidad de tener la razón, que nos hemos creído a base de años, reforzada por amigos y colegas y su feedback – porque tú lo vales, nos dicen. Incluso estamos dispuestos a sacrificar los resultados de la organización o una relación profesional o personal, con tal de demostrar que tenemos razón.

En fin, con los años he ido encontrando mi antídoto y estoy aprendiendo a mirar sin juicio a la persona que tengo delante, a admirar su sabiduría y a dejarme llevar por su baile, poniéndome a su servicio. Bueno, estoy en ello.

Cada vez que te metas en tu caja “mejor que”, recuerda que hay una manera de salir.

Cómo puede prevalecer la verdad en un mundo de noticias falsas

Cómo puede prevalecer la verdad en un mundo de noticias falsas

Autor: Jim Ferrell, Fundador y Director del Instituto Arbinger

Recientemente asistí a una conferencia de Penn Gillette (del famoso dúo estadounidense Penn and Teller). Penn dijo: “Todo narrador de historias es un mentiroso.” “¿Por qué?”, continuó, “porque en cuanto decides contar una historia, decides no contar otras, por lo tanto, estás mintiendo”.Las palabras de Penn me recordaron las que el brillante autor Fyodor Dostoyevsky puso en boca de uno de sus protagonistas: “He estado mintiendo toda mi vida, incluso cuando estaba diciendo la verdad, porque no estoy diciendo la verdad por sí misma sino por mí.”

El problema con las noticias hoy en día es que es difícil encontrar a alguien que simplemente cuente las noticias “tal cual” y que sea honesto y directo respecto a las posibles orientaciones que puedan tener y que determinen qué “hechos” comparten y cuáles no. Esto significa que el problema no es solo que algunas noticias sean falsas. El problema con el que nos enfrentamos hoy es que prácticamente todas las noticias son falsas. No quiero decir que los medios de comunicación ya no nos cuenten la verdad, lo que digo es que lo que motiva las verdades que se comparten (y las que no se comparten) no son los hechos en sí mismos, lo que hace que las noticias que consumimos estén tergiversadas y sean sospechosas.

Hace unos años, cuando era un joven abogado, redacté un documento legal particularmente eficaz. Tan eficaz, de hecho, que me sirvió para convencer al juez de pasar por alto hechos que hubieran implicado a mi cliente. Recuerdo que me dio por reír con cierta autosuficiencia mientras el abogado defensor de la otra parte intentaba en vano que el juez considerara sus alegaciones. El juez se dejó influir tanto por mi manera de mostrar los hechos que cerró su mente a puntos de vista contrarios a los míos. Finalmente rechazó la demanda de mi oponente. Mi cliente y yo ganamos el caso—de forma rápida y decisiva.

Aunque ganamos el caso, también es cierto que forcé una salida rápida. “Ah, pero mi trabajo es defender a mi cliente y el del juez valorar los hechos.” Me dije a mí mismo. “yo he hecho mi trabajo; no es mi culpa que el juez haya metido la pata.” “Además, todo lo que dije era verdad,” y seguía debatiendo conmigo mismo (admisión que dejaba claro que algo fallaba). “He conseguido evitar que el juez considerara hechos que podrían habernos inculpado. Para esto me han contratado.

En términos de lograr una victoria o el poder, podríamos decir que ese día hice bien mi trabajo. Pero desde la perspectiva de lo que más necesita el mundo hoy, simplemente estaba siendo parte de lo que constituye un problema colectivo. Podría haber hecho mi trabajo sin tener que deshonrar a las personas que estaban al otro lado. También podría haber respetado al juez mostrando los hechos clara y abiertamente y argumentar a favor de mi cliente. Eso también habría sido hacer mi trabajo—no solamente con eficacia, sino también honrada y honestamente. En la medida en que contemos nuestras historias del modo en que yo redacté el documento legal, estaremos mintiendo a pesar de estar diciendo la verdad y por tanto lo que digamos seguirá siendo falso.

Voy a seguir consumiendo noticias, opiniones y reflexiones de esas personas que no lo hacen persiguiendo un interés propio—personas que son abiertas, curiosas, y que no se alegran de los fallos de aquellos con los que no están de acuerdo. También quiero vivir y trabajar con este tipo de personas. Es más, aspiro a ser este tipo de persona.

De modo que espero vivir en arreglo a tres principios cuando cuente mis propias historias y escuche las de los demás:

  • Escuchar con más generosidad.
  • Considerar con más curiosidad los puntos de vista diferentes a los míos.
  • Honrar la humanidad de esos que me desaprueban o desaprueban mis puntos de vista.

A corto plazo, parece que lo único que importa en nuestros debates personales o políticos es quién gana y quién pierde. Pero a largo plazo, el futuro de la humanidad dependerá de si gana la verdad. Y la verdad sólo puede ganar si todos nosotros en política—tanto los que cuentan historias como los que las escuchan—estamos dispuestos a admitir que lo que contamos puede estar sesgado, tergiversado y equivocado.

Especialmente cuando creemos tener la razón.

Los inicios del Instituto Arbinger

Los inicios del Instituto Arbinger

Autor:  Jim Ferrell – Fundador y Socio Director del Instituto Arbinger

El Instituto Arbinger se originó a mediados de la década de los 1970 cuando el filósofo Dr. C. Terry Warner, antiguo alumno de Yale, reunió a un equipo de académicos para explorar el concepto del autoengaño. El autoengaño, tal y como llegaron a entenderlo, se centra en cómo nosotros, como seres humanos, creamos y sostenemos problemas que no sabemos que estamos causando, y cómo y por qué a menudo nos resistimos a solucionarlos.

Al principio de su carrera, el Dr. Warner se dedicó a buscar respuestas en el campo de la psicología, llegando finalmente a una encrucijada que alteró su carrera y trayectoria personal. “Tomé la decisión de que en lugar de investigar y publicar sobre un material que sabía en mi corazón que se fundamentaba sobre una base débil, abordaría directamente este conjunto de problemas”, compartió en la Conferencia Anual de Facilitadores de Arbinger en noviembre. “Y no importaba lo que pasara en mi carrera, no podía hacerlo de cualquier manera, así que iba a hacer todo lo que pudiera”.

Autoengaño

Inicialmente, todos los intentos de comprender el fenómeno del autoengaño fracasaron. Después de años de trabajo, sin embargo, el equipo de investigación descubrió una solución que nadie esperaba. Descubrieron que las personas comienzan a evadir su responsabilidad sin darse cuenta de ello y por lo tanto terminan culpando a otros o a las circunstancias que ellos mismos están ayudando a crear. Lo que es más, descubrieron cómo corregirlo.

Después de este descubrimiento, los miembros fundadores de Arbinger comenzaron a enseñar los principios en círculos académicos y dentro del ambiente universitario. Poco después empezaron a atender la demanda de particulares y familias, y más tarde empezaron a aplicarlo en el entorno de las organizaciones. A medida que más y más personas y organizaciones experimentaron los cambios profundos aplicando los fundamentos de Arbinger, Arbinger evolucionó hasta convertirse en una consultoría de servicios integrales que ayuda a individuos y organizaciones a resolver problemas a través de la exploración de lo que subyace a nuestro pensamiento y comportamiento.

Los Documentos de Oxford

Para explorar el trabajo de Warner en mayor profundidad, puedes referirte a The Oxford Papers, una recopilación de documentos preparados por Warner que usa en conferencias, como presentaciones o publicaciones, o como respuesta a sus colegas durante su tiempo en Oxford.

Por qué es inteligente admitir tu ignorancia

Por qué es inteligente admitir tu ignorancia

Autor:  Jim Ferrell – Fundador y Socio Director del Instituto Arbinger

La humanidad está olvidando cómo discrepar. No me refiero simplemente a que nuestra manera de discrepar es cada vez más problemática (si bien lo es). Quiero decir que tenemos un problema aún mayor: ya no sabemos cómo discrepar porque no sabemos qué pensamos.

De entrada, esto parece obviamente falso. Después de todo, ¿alguna vez ha habido un momento en la historia del mundo en el que la gente estuviera más segura de sus opiniones?

Este es precisamente el problema. Las opiniones son cosas de las que nadie debería estar seguro. Deberían sostenerse de la misma manera que uno sostiene la bandeja de los postres—eso es, hasta el momento en que uno ve una opción mejor. Sin embargo, parece que cada vez nos cuesta más hacerlo. Insistimos en nuestras opiniones precisamente porque hemos perdido de vista el hecho de que son meramente opiniones.

Tres tipos de opiniones

Uno de mis colegas en Arbinger me enseñó una manera muy útil de pensar sobre mis propias opiniones. La idea es que mis opiniones son de tres tipos:

  1. Cosas sobre las que reflexiono;
  2. Cosas sobre las que opino; o
  3. Cosas de las que estoy convencido.

Creo que nuestra cultura está sufriendo de lo que podríamos denominar una “escalada de opinión”—la elevación de los pensamientos no argumentados al grado de opiniones y de las opiniones al grado de convicciones. Cuando elevamos nuestros propios puntos de vista de esta manera, estamos siendo deshonestos con nosotros mismos y engañamos a los demás. Esta despreocupación y arrogancia del pensamiento pone en riesgo los resultados corporativos, pone en peligro la felicidad familiar y convierte nuestra política en una lucha de proporciones épicas y trágicas.

Podemos aprender a discrepar con los demás de manera más productiva, si primero evaluamos y clasificamos nuestros pensamientos. ¿Cómo podemos hacerlo?

Evaluación y clasificación de nuestros pensamientos

Mi amigo lo hace así: En sus comunicaciones, él se preocupa de clasificar sus opiniones de una de las tres maneras enumeradas arriba – como reflexiones, opiniones, o convicciones.

Por ejemplo, a veces dice: “Tengo algunas ideas sobre este tema, pero aún no me he formado una opinión.” Con esto quiere decir que él es consciente de que no ha reflexionado lo suficiente sobre el tema, ni lo ha investigado lo suficiente, ni se ha formado lo suficiente como para tener pensamientos que podrían considerarse argumentados. Se da cuenta de que sus puntos de vista, en tales casos, pueden estar fundamentos en prejuicios personales y, por tanto, pueden no ser fiables. Es lo bastante humilde como para admitirlo ante él mismo y ante los demás.

Otras veces dice: “Tengo una opinión al respecto, pero no estoy convencido”. Con esto quiere decir que, aunque ha reflexionado lo suficiente sobre el tema como para tener una opinión bien razonada, reconoce que aún no está seguro sobre el asunto o que todavía tiene algunas lagunas de comprensión y que su postura podría ser incorrecta. Es lo bastante honesto como para reconocerlo ante los demás.

En ocasiones, mi amigo dice que está convencido sobre cierto punto. Cuando dice esto, sé que considera que se ha tomado la molestia de entender cierto tema y que está muy seguro de que tiene razón y que se ha asegurado de que su punto de vista no se basa en prejuicios. Como es consciente de sí mismo y honesto sobre sus puntos de vista, cuando dice que está convencido de algo, suelo tomar nota.

Podemos equivocarnos, por supuesto, incluso sobre nuestras convicciones. Sin embargo, considero que la manera en que mi amigo clasifica la fuerza relativa de sus opiniones es increíblemente útil. Mi experiencia con este enfoque, me lleva a concluir que, si habláramos y nos escucháramos de esta manera, el impacto de nuestra forma de comunicarnos sería notablemente más saludable y eficaz en el trabajo, en casa, en nuestras comunidades y en la política.

Por ejemplo, en una relación de socios que se dan cuenta de que muchas de sus diferencias son simplemente diferencias de opinión, son mucho menos propensos a entrar en conflicto que los que están convencidos de que sus opiniones son correctas.

Del mismo modo, los empresarios conscientes de su propia ignorancia buscarán ayuda y respuestas, mientras que las personas con fuertes opiniones ni siquiera sentirán la necesidad o el deseo de hacerlo.

Cómo prevenir la escalada de opinión

Al convertirnos en trepas de nuestras opiniones, tendemos a estar convencidos de muchas cosas y a opinar sobre casi todo lo demás. Estamos ciegos a la enormidad de nuestra ignorancia.

¿Cómo podemos evitarlo? ¿Cómo podemos saber si nuestras opiniones están trepando? Podemos comprobarlo prestando atención a dos cosas: por un lado, la frecuencia con que expresamos una convicción, y por el otro, la frecuencia con que reconocemos nuestra ignorancia. Si tenemos demasiadas convicciones o si no reconocemos nuestra ignorancia lo suficiente, pueden que sea señal de que nos hemos convertido en trepas de nuestras opiniones.

Curiosamente, cuanto más conscientes y honestos seamos de nuestra propia ignorancia, los demás considerarán más seriamente lo que tenemos que decir. Puede parecer que sea al revés. Pero si lo piensas bien, tiene sentido. Después de todo, a nadie le gustan los trepas.