Naturaleza de un gran líder: ¿cómo inspirar?

Naturaleza de un gran líder: ¿cómo inspirar?

La naturaleza de un gran líder es desarrollar y hacer crecer a nuevos líderes en su organización. Su liderazgo inspirador, impulsa con argumentos emocionales, mirando y sosteniendo la mirada, con silencios que dicen mucho más que cualquier palabra.
Para este tipo de líder, lo más importante es conectar, ver personas, y que éstas sientan que importan más allá de su rol profesional. Le mueve un interés auténtico en conocer las ilusiones de dichas personas y lo que les importa de verdad en la vida. Con esta manera de ser y de hacer, las personas se sienten vistas y consideradas.

Cuando nos preguntamos como llegar a inspirar, funciona muy bien recordar experiencias propias con líderes que hayamos tenido en nuestra trayectoria profesional.

Hagamos un simple ejercicio: tomemos una hoja de papel y dividámosla en dos partes:

En la parte izquierda escribamos el nombre de un líder para el que hemos trabajado o colaborado y que sacó lo mejor de nosotros y que si pudiéramos nos gustaría volver a trabajar con él en un futuro, y preguntémonos: ¿cómo nos hacía sentir?, ¿cómo era trabajar con él? Y en la parte derecha busquemos exactamente lo contrario y respondamos a las mismas preguntas. Lo que hayamos escrito en la parte izquierda nos dará muchas pistas sobre lo que es un gran liderazgo.

¿Qué hace el gran liderazgo?

Transmite energía positiva.
Genera cercanía y confianza.
Cuida la relación
Hace vibrar
Influye e inspira….

El gran liderazgo es el principal impulsor del rendimiento porque crea relación, y la interacción de la relación genera RESONANCIA. Convencer a otro de que haga algo diferente habitualmente no funciona. Primero de todo se necesita conectar, desde el magnetismo y crear resonancia en la relación, es decir, aquello que se dice y se hace crea resonancia en el otro y por tanto construye relación. Inspira.

Podríamos definir que la INSPIRACIÓN es la activación del talento humano, y eso hace que el rendimiento de una persona sea muy diferente del de por ejemplo una persona simplemente resolutiva, o cumplidora de presupuestos, etc…, y vaya mucho más allá sin poner límites al potencial de su talento.

El factor clave que tiene mayor influencia en el incremento del rendimiento de las personas en una organización es la calidad del liderazgo, esas cualidades del líder que supo sacar lo mejor de nosotros y nos dio confianza. Un líder con mentalidad “fuera de la caja” con el foco concentrado en hacernos crecer personal y profesionalmente.

¿Cómo llegar a inspirar? Tres aspectos:

  1. Ayudar a ver y entender a las personas el impacto de aquello que hacen. Los adultos solo aprendemos a darnos cuenta con herramientas de auto-conciencia. Ver y entender el contexto, el “para qué” de lo que hacemos, nos da sentido, y nos da un propósito claro de hacia donde vamos…. Da sentido a nuestra función, nos hacemos nuestro el propósito y nos creemos la visión y que es posible.
  2. Poner foco en las personas, entendido como mostrar un interés real por los demás. Interés sincero y auténtico por las personas con quienes trabajamos y nos inter-relacionamos.
  3. Conciencia plena. Se trata de mostrarse desde la autenticidad, desde la verdadera esencia, desde aquello que uno es, y divorciarse del EGO.

La interacción de estos 3 aspectos ayuda a provocar INSPIRACIÓN en los demás, es decir, el gran liderazgo, el liderazgo INSPIRADOR, el liderazgo con mentalidad “fuera de la caja”.

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

Por el Instituto Arbinger

En los dos últimos posts venimos reflexionando sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta segunda parte nos enfocaremos en cómo ayudar al nuevo directivo a tener éxito en su rol.

En la primera parte comentamos la trampa en la que caen muchos nuevos directivos: la trampa de la mentalidad dentro de la caja (con el foco puesto en sus propias preocupaciones). Con esta mentalidad el nuevo manager – especialmente el que ha alcanzado un alto nivel de competencia técnica, pero no tiene un entrenamiento en liderazgo – puede verse luchando en su nuevo rol.

La pregunta es, cómo podemos ayudar al nuevo manager a comprender su rol y a prepararse para tener éxito ejerciéndolo.

Liderazgo fuera de la caja

Un aspecto crítico para ayudar al nuevo manager a tener éxito es ayudarle a desarrollar una mentalidad fuera de la caja. Con esta mentalidad vemos a los demás como personas. Ponemos el foco en sus necesidades, retos y objetivos, y ponemos el foco en los resultados colectivos.

Fundamentalmente, los líderes fuera de la caja comprenden que el liderazgo consiste en apoyar y empoderar a su equipo, para ayudarles a alcanzar resultados colectivos.

Este es uno de los ajustes más importantes que un manager debe hacer. Ya no es un colaborador individual que responde solo de sus propios resultados individuales. De hecho, sus resultados individuales ahora importan poco. A partir de este momento debe apoyar, facilitar y hacer posible los resultados de su equipo.

Con esta definición en mente, tenemos aquí 5 preguntas que un manager puede hacerse para asegurarse de que está apoyando efectivamente a su equipo:

  • ¿Mis colaboradores están desarrollando las habilidades que necesitan para desarrollar bien su trabajo?
  • ¿Me he sentado con ellos para definir un resultado colectivo que el equipo debe conseguir?
  • ¿Comprenden de qué modo contribuyen al logro de ese resultado colectivo?
  • ¿Comprenden el impacto que tienen en la capacidad de los demás para conseguir los objetivos colectivos?
  • ¿Cómo puedo ayudarles en todos estos temas?

Desarrollo de personas accountable

Con una mentalidad fuera de la caja, los líderes ya no entienden su trabajo como “hacer a las personas responsables” de conseguir resultados. En vez de esto, ellos se ven a sí mismos como desarrolladores de personas que se hacen responsables de sus resultados.

Las personas accountable se hacen responsables, con iniciativa, de sus resultados y de su impacto. Más aún, son proactivos en reportar con regularidad sobre su desempeño.

Para ayudar a nuestro nuevo manager a desarrollar personas accountable, él mismo debe tomar la iniciativa de reportar sobre su desempeño a su propio jefe.  Luego, debe ayudar a su equipo a que tengan la habilidad y disciplina de reportar su desempeño regularmente con una mentalidad fuera de la caja. Esto incluye:

  • Definir claramente lo que se espera de cada rol que desempeña un colaborador
  • Dejar claro que se espera que cada colaborador reporte regularmente su desempeño
  • Reservar el tiempo para poder estar totalmente implicado en las conversaciones de desempeño que se hayan programado.

El formato 3A+ de Arbinger para la gestión del desempeño, es una herramienta que apoya el accountability. En estas conversaciones, que son agendadas y dirigidas por el propio colaborador, éste hace una valoración general de su rendimiento en cada uno de las funciones que desempeña. El papel del manager en estas conversaciones consiste en ayudar al colaborador a comprender el impacto de su desempeño en los demás. Puede ofrecerle un reconocimiento genuino cuando se lo merece, al tiempo que le ayuda a comprender cómo los ejemplos de bajo rendimiento afectan a los demás y a la capacidad del equipo de conseguir los resultados. Esta conversación debe ser un diálogo genuino y una oportunidad de crecimiento.

Preparación de los nuevos managers

En resumen, cuando pienses en promover a colaboradores de alto rendimiento para ocupar un puesto de manager, considera si les has ayudado a:

  • Desarrollar una mentalidad fuera de la caja
  • Comprender claramente su nuevo rol como líder
  • Comprender cómo se desarrolla una actitud de accountability en las personas

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¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 1

Por el Instituto Arbinger

En los dos próximos posts vamos a reflexionar sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta primera parte comentaremos por qué este desafío es tan frecuente.

Imagina que eres el manager de una colaboradora brillante. Ella es increíblemente competente en su actual rol técnico y se lleva bien con sus colegas. Tienes una gran confianza en sus habilidades. Piensas que sería una gran supervisora y le sugieres que se presente para ocupar una posición de liderazgo que se ha abierto recientemente. La solicita, consigue el puesto y empieza a ejercer su nuevo rol.

Al cabo de algún tiempo comienzas a darte cuenta de que algo no va bien. La nueva manager tiene conflictos con sus reportes directos y no es capaz de resolverlos. En consecuencia, el desempeño del equipo se está viendo afectado.

Esta historia ilustra un problema muy común: se ha promocionado a este colaborador sobre la base de su contribución individual por su buen desempeño, pero no se ha considerado su habilidad para gestionar a un equipo y experimenta serias dificultades en este rol.

La trampa del manager novel

Muchos managers noveles caen en la trampa de poner el foco en sí mismos, en sus propias preocupaciones (mentalidad dentro de la caja). Con este tipo de foco, no vemos a otros como personas, con sus necesidades, retos y objetivos. En vez de esto, los vemos como objetos. Un nuevo líder con una mentalidad dentro de la caja, verá a sus colaboradores como:

  • Vehículos, que le ayudan a conseguir sus objetivos y resultados
  • Obstáculos, que se interponen en su camino y le causan problemas
  • Irrelevantes, a los que ignora

Las personas se dan cuenta cuando están siendo vistas como objetos. Piensa en tu propia experiencia: ¿verdad que puedes sentir cuando alguien en realidad no te está viendo?

Al ver a los otros como objetos, el líder dentro de la caja podría comenzar a hacer micro-management y no delegaría. Podría ponerse a la defensiva si un miembro del equipo sugiere un modo alternativo de hacer las cosas. O podría no dar un feedback, temeroso de no caer bien a sus colaboradores. En todos estos casos, el líder priva a su equipo de la libertad que necesitan para hacer bien su trabajo y tomar decisiones —lo que les desmotiva y les incapacita para hacer una contribución significativa en la organización.  Esta falta de libertad suele ser la causante del poco compromiso de los equipos, bajo rendimiento, conflictos y otras clases de retos propios de los equipos.

Cómo ayudar a los managers noveles

Esta trampa es extremadamente frecuente y, por cierto, no es exclusiva de los líderes recién estrenados en su rol. Cualquiera puede caer en la mentalidad dentro de la caja, especialmente cuando debe afrontar situaciones y responsabilidades nuevas. Si vamos a pedirles a los nuevos líderes que aporten resultados en su nuevo rol, entonces debemos ayudarles a comprender claramente su rol y a estar preparados para asumirlo.

La semana que viene publicaremos la segunda parte de este post, y profundizaremos en cómo ayudar al líder a asumir su nuevo rol.

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¿Eres un líder orientado a la tarea o a las personas?

Por Senthiyl S S G, Director General, Arbinger Singapur / Malasia

A menudo, cuando queremos averiguar cuál es nuestro estilo de liderazgo, nos ponemos a pensar en nuestros comportamientos. Pero, si prestamos atención a nuestra mentalidad, acertaremos más y sabremos qué tipo de líder somos en realidad.

Los libros más conocidos sobre liderazgo a menudo dicen que los líderes están orientados a las tareas o a las personas. De la misma manera, dicen que los líderes orientados a tareas muestran comportamientos “duros” mientras que aquellos que están orientados a las personas practican comportamientos “blandos”.

Pero estas son dicotomías falsas. Como líderes, podemos orientarnos tanto hacia las tareas como hacia las personas o tener comportamientos duros y blandos, según sea nuestra mentalidad.

¿Soy un líder orientado a tareas o a personas?

Llega un punto en nuestra carrera como líderes que nos vemos obligados a reflexionar sobre la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo enfocarme a resultados y a la vez honrar y ver a las demás como personas?”

A menudo, creemos que centrarse en los resultados es diametralmente opuesto a honrar y ver a los demás como personas. Podríamos argüir: “Si queremos generar resultados de verdad, tenemos que ver a los demás únicamente como productores de resultados … ¡como objetos!”

Esta suposición desafía peligrosamente el énfasis que ponemos en los valores organizacionales. Tales valores generalmente nos alientan a ver a los demás como personas que importan de la misma manera que nosotros importamos. Sin embargo, cuando vemos a los demás solo como vehículos que necesitamos para obtener los resultados deseados, dejamos de verlos como personas.

¿Cómo, entonces, podemos vivir nuestros valores organizacionales e impulsar los resultados a la vez?

Quizá la pregunta es: ¿Estos objetivos se excluyen mutuamente? 

La cultura popular posiblemente diría que sí. A lo largo de nuestras carreras como líderes conocemos varios estilos de liderazgo. Estos estilos (e incluso algunos test de personalidad) parecen impulsarnos a decidir si nos identificamos como líderes “orientados a tareas” u “orientados a personas”.

Cuando nos identificamos con un estilo de liderazgo en particular, a menudo nos basamos en nuestros comportamientos.

Los comportamientos de un líder se pueden clasificar, en términos generales, en dos tipos: comportamientos “duros” y comportamientos “blandos”

A menudo asociamos el estilo de liderazgo orientado a tareas con comportamientos “duros”. Contrariamente, aquellos líderes que muestran comportamientos “blandos” predominantemente se consideran orientados a personas.

Ejemplos de comportamientos duros incluyen, centrarse solo en la tarea en cuestión, rechazar una solicitud o petición, despedir a alguien, hacer una valoración negativa, establecer y esperar altos estándares, rechazar la mediocridad, establecer objetivos desafiantes, no comprometerse, “decir las cosas como son”, entre otros.

Por el contrario, ejemplos de comportamientos blandos incluyen, animar al equipo a participar en las decisiones importantes, elogiar, dar a alguien una valoración positiva, ser flexible, comprometerse, decir “sí”, evitar decir verdades que puedan herir los sentimientos de los demás, etc.

He aquí la confusión: los buenos líderes demuestran ambos tipos de comportamientos

Como líder, una de las principales responsabilidades consiste en ayudar a los miembros del equipo a crecer. De hecho, si realmente honramos a los miembros de nuestro equipo y los vemos como personas, nos nace el deseo natural de ayudarlos a crecer y progresar.

Pero, ¿puede la gente crecer si nosotros, como líderes, solo exhibimos comportamientos blandos? ¿Realmente estamos honrando a los demás como personas?

Si solo exhibimos conductas blandas hacia los miembros de nuestro equipo, muy probablemente no les estemos ayudando a crecer y a desarrollarse. Es posible que no proporcionemos el feedback que necesitan oír. Es posible que no estemos estableciendo metas desafiantes que podrían ayudarlos a desarrollar habilidades que de otro modo quedarían en un estado latente.

De hecho, el crecimiento y el desarrollo de nuestros equipos a menudo requieren comportamientos duros por nuestra parte. Establecer metas desafiantes, exigir altos estándares e incluso ofrecer feedback difícil, a menudo son justo lo que nuestros equipos necesitan para salir de sus zonas de confort y crecer. A medida que ejercitamos estos comportamientos duros, ayudamos a los miembros de nuestro equipo a desarrollar todo su potencial.

Esto sugiere, entonces, que, para honrar verdaderamente a los miembros del equipo como personas, debemos exhibir conductas blandas y duras. Ninguno de estos tipos de comportamientos es exclusivo de un estilo de liderazgo orientado a tareas o a personas; ambos son esenciales para un buen liderazgo en general.

Entonces, ¿qué distingue a un buen líder de un líder mediocre? La Mentalidad

En lugar de determinar nuestros estilos de liderazgo en función de nuestros comportamientos, podemos centrarnos en la mentalidad que impulsa nuestro liderazgo.

Podríamos preguntarnos: ¿Tengo una mentalidad dentro de la caja, centrada únicamente en lo que yo quiero o necesito? ¿O tengo una mentalidad fuera de la caja, centrada en el beneficio común, en lo que nosotros necesitamos y queremos?

Al pasar de una mentalidad enfocada en  a una mentalidad enfocada en nosotros, podemos:

  • Convertirnos en un líder verdadera y totalmente orientado a las tareas, centrándonos en ayudar a todos a alcanzar los resultados de la organización.
  • Aplicar las acciones correctivas que requiera una situación determinada, independientemente de si lo hago con un comportamiento “duro” o “blando”.
  • Liberar todo el potencial que hay dentro de nosotros mismos y el de aquellos que nos admiran y confían en nosotros.
  • Fomentar una cultura sin culpables y sin foco en el yo.

En conclusión: Los estilos de liderazgo orientado a tareas y orientado a personas, ¿se excluyen mutuamente? 

Con una mentalidad fuera de la caja, podemos estar orientados tanto a las tareas como a las personas. De hecho, el éxito de nuestra organización depende de que seamos ambos.

A medida que desarrollamos una mentalidad fuera de la caja, aceptamos el hecho de que, para lograr grandes resultados, debemos maximizar el talento, la creatividad y el compromiso dentro de nuestra organización. Y para lograrlo, debemos ver y tratar a los miembros de nuestro equipo y a los clientes como personas, con sus propios objetivos, necesidades y retos.

Como líderes, ya no hace falta que nos planteemos si debemos ser un líder orientado a resultados u orientado a personas. Todo lo contrario, lo deseable es que nos enfoquemos firmemente en los resultados y honremos a los demás como personas.

Cuando te plantees qué estilo de liderazgo tienes, considera tu modo de ver a los demás, más que tu modo de hacer las cosas.

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Cómo gestionar la resistencia al cambio

Por The Arbinger Institute

Los detractores pueden ser la causa de una considerable preocupación para los líderes que intentan implementar un cambio organizacional. En Arbinger, a menudo trabajamos con clientes que se preguntan qué se puede hacer: ¿Hay formas de invitar, alentar, incluso apoyar a los detractores para que se apunten al programa de cambio?

La teoría de la Difusión de la Innovación desarrollada por E.M. Rogers en la década de 1960 ilustra cómo diferentes grupos de personas adoptan nuevos productos y servicios a diferentes ritmos. La teoría plantea cómo algunas personas están ansiosas por comenzar a usar una innovación, mientras que otras llevan un ritmo más lento. Otros se resisten a la innovación por un tiempo e incluso hay algunos que puede que nunca la adopten.

Un patrón similar se da en los esfuerzos de cambio organizacional. Algunas personas saltan a bordo rápidamente; algunos esperan hasta estar seguros de que la nueva forma de trabajar no es solo la última moda del liderazgo; otros—a quienes llamaremos detractores—continúan resistiendo nuevas formas de trabajar un tiempo considerable.

Los detractores pueden causar preocupación y dolor de cabeza en los ejecutivos y líderes que intentan implementar un cambio organizacional. En Arbinger, a menudo trabajamos con clientes que se preguntan “qué se puede hacer”. ¿Hay formas de invitar, alentar, incluso apoyar a los detractores para que se apunten al programa de cambio?

Claro que sí. Hay formas de invitar a otros a cambiar. Mira este post, por ejemplo.

El problema es el siguiente: si los detractores no se sienten comprendidos, seguros y respaldados, es muy poco probable que cambien cuando se lo pedimos. Para invitar efectivamente a otros a cambiar, los líderes de cambio pueden considerar los tres pasos del “Patrón de la Mentalidad Fuera de la Caja:

  1. Ver a los demás como personas
  2. Ajustar nuestros esfuerzos
  3. Medir nuestro impacto

Exploremos cada uno de estos pasos con más detalle y su relación con los detractores en los esfuerzos de cambio.

Ver a los demás como personas

Considera la carga que soportan las personas que siempre han sido de una determinada manera a lo largo de su carrera profesional. Probablemente aprendieron a ser así de la cultura en la que “crecieron”, en términos profesionales. Fueron recompensados ​​y alentados por pensar y actuar de ciertas maneras. Las recompensas pueden haber sido pasivas (aquiescencia o silencio en respuesta a un mal comportamiento, por ejemplo) o activas (como asignaciones favorables o promociones). ¡Tal vez la persona causó tantos problemas en su equipo que la promocionaron para “quitársela de encima”!

Por otro lado, el detractor puede haber visto como sus líderes tienen éxito enfocándose en sus propios intereses y utilizando métodos que han perjudicado a la organización en general. Cuando los líderes dan un mal ejemplo estableciendo como un modelo a seguir formas de pensar y actuar que la organización no desea de sus empleados, entonces esta forma de pensar y actuar progresa y toma relevancia.

Por eso, si deseas invitar a los detractores a cambiar, considera sus antecedentes profesionales y el “equipaje” que pueden estar “cargando”. En lugar de juzgar, condenar o verlos como un problema, ten curiosidad por cómo el detractor podría estar viendo y experimentando el esfuerzo de cambio.

Ajustar esfuerzos 

A continuación, considera cómo se pueden ajustar los esfuerzos de cambio para ayudar o invitar a los detractores a adoptar los cambios deseados.

Las personas han construido, de manera natural, no solo su propia visión del mundo sino también una identidad profesional individual en torno a la cultura organizacional del pasado. A veces, el dolor de soltar la seguridad de la propia identidad puede ser demasiado difícil de soportar para algunas personas. Debido a esto, puede ser recomendable adaptar un poco la cultura a estas personas, para darles tiempo para de-construirse y re-construirse a sí mismos con respecto a la nueva cultura.

En otras palabras, a veces conviene ajustar la línea de tiempo del cambio organizacional, permitiendo a los detractores a resistirse al cambio, al menos por un tiempo. Brindarles el espacio y el apoyo que necesitan para adoptar la nueva manera de hacer las cosas a su propio ritmo. Muchas veces, cuando ya se ha dicho todo, los antiguos detractores suelen convertirse en los defensores más firmes de la nueva manera de hacer las cosas, ya que en su momento analizaron los pros y contras detenidamente y llegaron, por su propio pie, a la conclusión de que los cambios que se desean implementar son lo mejor para la organización.

Medir el impacto 

Comprender nuestro impacto es fundamental en cualquier esfuerzo de cambio. El uso regular de encuestas y evaluaciones pueden ser útil en este tipo de procesos. Por ejemplo, en nuestro trabajo con los clientes, Arbinger recomienda utilizar el denominado Mindset Assessment o Test de la Mentalidad que permite hacer un seguimiento del cambio cultural hacia una mentalidad fuera de la caja. A medida que la cultura experimenta cambios observables, los detractores sienten un creciente deseo de adoptar también los cambios.

Dicho esto, una vez que la organización ha logrado el nivel deseado de implementación del cambio, puede que aun haya personas que no adopten los cambios necesarios. Estas personas suelen tener la necesidad de seguir su camino y la organización debe facilitárselo.

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Un líder no tiene que ser perfecto, pero sí auténtico

Por The Arbinger Institute

Ser un líder fuera de la caja “top” no requiere que todo lo que haga tenga que ser fuera de la caja, pero sí requiere que la intención de todo lo que haga sea fuera de la caja. Para marcar la diferencia no tengo que ser perfecto, pero sí auténtico.

Los líderes a menudo nos preguntan cómo pueden ayudar a sus equipos a trabajar con una mentalidad fuera de la caja. Junto a esta pregunta a menudo surge la preocupación de que para pedir a sus equipos que cambien, antes ellos tienen que haber alcanzado un estado permanente de mentalidad fuera de la caja—es decir, tienen que haberse convertido en modelos a seguir de mentalidad fuera de la caja.

Sin embargo, es imposible tener siempre una mentalidad fuera de la caja. Inevitablemente nos volvemos a meter en la caja, a veces incluso en los momentos más inoportunos.

Por lo tanto, no es lógico esperar que los líderes mantengan una mentalidad fuera de la caja consistente y permanentemente antes de pedir a sus equipos que cambien su mentalidad. Estarían esperando eternamente.

Cómo ser un modelo de mentalidad fuera de la caja

Dicho esto, los líderes sí necesitan convertirse en un modelo a seguir. Necesitan dar ejemplo y mostrar el camino.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes ser un modelo a seguir si no siempre tienen una mentalidad fuera de la caja?

Tal y como dijo un cliente y facilitador interno de Arbinger:

Ser un líder fuera de la caja “top” no requiere que todo lo que haga tenga que ser fuera de la caja, pero sí requiere que tenga la intención y deseo de hacerlo todo desde fuera de la caja. Para marcar la diferencia no tengo que ser perfecto, pero sí auténtico. Todo lo que necesito es que mi equipo vea que estoy haciendo un esfuerzo serio y diligente para trabajar desde fuera de la caja y que estoy dispuesto a reconocer cada vez que me doy cuenta de que me he metido dentro de la caja.

De hecho, no estar siempre fuera de la caja puede ser algo bueno. La dificultad asociada a cambiar la mentalidad, lejos de perjudicar a los líderes, en realidad les beneficia porque al hablar de primera mano sobre su propi experiencia con la mentalidad dentro de la caja, aumenta la confianza que sus equipos tienen en ellos. Ver el enorme esfuerzo que su líder hace para estar más fuera de la caja invita e inspira a los miembros del equipo a hacer lo mismo.

No temas la imperfección, sino la falta de sensibilidad 

Por lo tanto, los líderes no tienen que temer la imperfección mientras se esfuercen por modelar el ejercicio de la mentalidad fuera de la caja en la organización. Lo único que deben temer es perder la sensibilidad y, por lo tanto, no reconocer el hecho de que están librando una batalla interna con la mentalidad dentro de la caja. No darnos cuenta de que estamos en la caja es lo que nos debilita como líderes.

Mientras estemos comprometidos a estar fuera de la caja—mientras reconozcamos cada vez que nos metemos en la caja, tomemos las medidas necesarias para salir y nos hagamos responsables de nuestro impacto en los demás—nosotros y nuestros equipos podremos prosperar. Porque, tal y como señaló el facilitador interno, “Como líder, tengo que ser el primero en tirar del carro y dar el paso hacia la mentalidad fuera de la caja, de lo contrario, no puedo esperar que otros me sigan. Pero, en última instancia, no soy yo quien tira del carro: todos lo hacemos”.

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