Por The Arbinger Institute

Los detractores pueden ser la causa de una considerable preocupación para los líderes que intentan implementar un cambio organizacional. En Arbinger, a menudo trabajamos con clientes que se preguntan qué se puede hacer: ¿Hay formas de invitar, alentar, incluso apoyar a los detractores para que se apunten al programa de cambio?

La teoría de la Difusión de la Innovación desarrollada por E.M. Rogers en la década de 1960 ilustra cómo diferentes grupos de personas adoptan nuevos productos y servicios a diferentes ritmos. La teoría plantea cómo algunas personas están ansiosas por comenzar a usar una innovación, mientras que otras llevan un ritmo más lento. Otros se resisten a la innovación por un tiempo e incluso hay algunos que puede que nunca la adopten.

Un patrón similar se da en los esfuerzos de cambio organizacional. Algunas personas saltan a bordo rápidamente; algunos esperan hasta estar seguros de que la nueva forma de trabajar no es solo la última moda del liderazgo; otros—a quienes llamaremos detractores—continúan resistiendo nuevas formas de trabajar un tiempo considerable.

Los detractores pueden causar preocupación y dolor de cabeza en los ejecutivos y líderes que intentan implementar un cambio organizacional. En Arbinger, a menudo trabajamos con clientes que se preguntan “qué se puede hacer”. ¿Hay formas de invitar, alentar, incluso apoyar a los detractores para que se apunten al programa de cambio?

Claro que sí. Hay formas de invitar a otros a cambiar. Mira este post, por ejemplo.

El problema es el siguiente: si los detractores no se sienten comprendidos, seguros y respaldados, es muy poco probable que cambien cuando se lo pedimos. Para invitar efectivamente a otros a cambiar, los líderes de cambio pueden considerar los tres pasos del “Patrón de la Mentalidad Fuera de la Caja”:

1. Ver a los demás como personas
2. Ajustar nuestros esfuerzos
3. Medir nuestro impacto

Exploremos cada uno de estos pasos con más detalle y su relación con los detractores en los esfuerzos de cambio.

Ver a los demás como personas

Considera la carga que soportan las personas que siempre han sido de una determinada manera a lo largo de su carrera profesional. Probablemente aprendieron a ser así de la cultura en la que "crecieron", en términos profesionales. Fueron recompensados ​​y alentados por pensar y actuar de ciertas maneras. Las recompensas pueden haber sido pasivas (aquiescencia o silencio en respuesta a un mal comportamiento, por ejemplo) o activas (como asignaciones favorables o promociones). ¡Tal vez la persona causó tantos problemas en su equipo que la promocionaron para “quitársela de encima”!

Por otro lado, el detractor puede haber visto como sus líderes tienen éxito enfocándose en sus propios intereses y utilizando métodos que han perjudicado a la organización en general. Cuando los líderes dan un mal ejemplo estableciendo como un modelo a seguir formas de pensar y actuar que la organización no desea de sus empleados, entonces esta forma de pensar y actuar progresa y toma relevancia.

Por eso, si deseas invitar a los detractores a cambiar, considera sus antecedentes profesionales y el "equipaje" que pueden estar “cargando”. En lugar de juzgar, condenar o verlos como un problema, ten curiosidad por cómo el detractor podría estar viendo y experimentando el esfuerzo de cambio.

Ajustar esfuerzos 

A continuación, considera cómo se pueden ajustar los esfuerzos de cambio para ayudar o invitar a los detractores a adoptar los cambios deseados.

Las personas han construido, de manera natural, no solo su propia visión del mundo sino también una identidad profesional individual en torno a la cultura organizacional del pasado. A veces, el dolor de soltar la seguridad de la propia identidad puede ser demasiado difícil de soportar para algunas personas. Debido a esto, puede ser recomendable adaptar un poco la cultura a estas personas, para darles tiempo para de-construirse y re-construirse a sí mismos con respecto a la nueva cultura.

En otras palabras, a veces conviene ajustar la línea de tiempo del cambio organizacional, permitiendo a los detractores a resistirse al cambio, al menos por un tiempo. Brindarles el espacio y el apoyo que necesitan para adoptar la nueva manera de hacer las cosas a su propio ritmo. Muchas veces, cuando ya se ha dicho todo, los antiguos detractores suelen convertirse en los defensores más firmes de la nueva manera de hacer las cosas, ya que en su momento analizaron los pros y contras detenidamente y llegaron, por su propio pie, a la conclusión de que los cambios que se desean implementar son lo mejor para la organización.

Medir el impacto 

Comprender nuestro impacto es fundamental en cualquier esfuerzo de cambio. El uso regular de encuestas y evaluaciones pueden ser útil en este tipo de procesos. Por ejemplo, en nuestro trabajo con los clientes, Arbinger recomienda utilizar el denominado Mindset Assessment o Test de la Mentalidad que permite hacer un seguimiento del cambio cultural hacia una mentalidad fuera de la caja. A medida que la cultura experimenta cambios observables, los detractores sienten un creciente deseo de adoptar también los cambios.

Dicho esto, una vez que la organización ha logrado el nivel deseado de implementación del cambio, puede que aun haya personas que no adopten los cambios necesarios. Estas personas suelen tener la necesidad de seguir su camino y la organización debe facilitárselo.

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