Esta historia me sucedió hace unos años en mi segunda experiencia profesional y la primera ejecutiva como Product Manager, en una empresa fabricante de materias primas del sector de alimentación. La empresa tenía muchos empleados veteranos en la compañía, tanto en oficinas, como en laboratorio, como en fábrica y su Comité de Empresa tenía un gran poder de influencia, especialmente en fábrica y logística. Mi choque fue con JN, el entonces Director de Fábrica y Logística.

Para ponerlo en contexto, dentro del departamento de marketing, era responsable de una línea de productos que en etapas anteriores se había lanzado al mercado con otros nombres y fórmulas y había fracasado por problemas de calidad. El equipo de vendedores se “había quemado con los clientes” y fábrica y logística tuvieron que gestionar problemas debidos a las devoluciones y rotura de stocks, de modo que su Director, JN, manifestaba una posición de resistencia que sustentaba en su firme creencia de que la empresa no tenía know-how para fabricar aquella línea de productos. De hecho, tenía pruebas de anteriores fracasos y tenía como aliados a los vendedores que lo sufrieron. A pesar de este ambiente, la empresa había hecho una nueva apuesta contratándonos a mí y a un químico para encontrar la formulación del producto que nos llevaría al éxito y ambos necesitábamos conseguir resultados, al principio con muestras gratuitas y luego con ventas facturables y con margen.

Analicemos este caso de conflicto y animadversión entre dos personas y dos departamentos desde un punto de vista diferente:

  • Qué hacía JN que me molestaba: mis productos no eran su prioridad de fabricación y no cumplía los plazos para servir a tiempo a los clientes.
  •  Cómo le veía yo: como un obstáculo para mis objetivos, arrogante, maleducado, desagradable, no alineado y hostil y despreciativo hacia mi persona.
  • Qué hacía yo al verle de este modo: le repetía lo que necesitaba que fabricara y las fechas de entrega, insistía en lo urgente e importante que era para mí y estratégicamente para la empresa y, cuando no cumplía la planificación y mis clientes me presionaban, yo le presionaba a él y cuando me desesperaba intentaba convertir al Director Técnico (su jefe) y al Director General (mi jefe y el jefe de su jefe) en aliados que se pusieran de mi lado.
  • Cómo me veía él a mí: como un obstáculo persistente y pesado, un nuevo niño de marketing joven y ambicioso que “viene a decirnos lo que hemos de hacer desconociendo las dificultades que tenemos en fábrica”, como “un chivato que acude al Director General a la mínima que no tiene lo que quiere” y, en definitiva, “otro niño mimado de marketing que va a durar tres telediarios hasta que el producto vuelva a fallar”.
  • Si me veía así, qué hacía él como respuesta: se irritaba, me gritaba, criticaba mi comportamiento y hacía lo mínimo, limitándose a seguir las instrucciones de su jefe, el Director Técnico, o del jefe de su jefe, el Director General.
  • Y cuando él hacía esto, cómo le volvía a ver yo: como una mala persona, que “me la tiene jurada”, que “no va a ayudarme nunca si esto depende de él”, etc…
  • Y qué hacía yo entonces de nuevo: persistir en la presión y el control, dado que mi confianza en él era nula y, en última instancia, pedía ayuda a mis aliados cuando ya no podía esperar más y los clientes me machacaban.
  • Y cómo me veía él de nuevo: como un enemigo, alguien que le quiere perjudicar, y como una amenaza por la influencia que pudieran tener mis peticiones de ayuda al Director General cuando él no cumplía con los planes.

Desde la distancia que dan los más de veinticinco años que hace que esta experiencia tuvo lugar, y tras familiarizarme con el material del Instituto Arbinger, veo claro que fue un conflicto recurrente que se convirtió en un círculo vicioso que iba a más y que se repetía tanto, que JN y yo parecía que estuviéramos confabulados para provocar aún más el tipo de comportamientos que no soportábamos y que ambos criticábamos con extrema dureza.

En lenguaje Arbinger, JN y yo estábamos “en la caja” el uno con el otro, cada uno defendiendo lo suyo, a su bola, pensando solamente en sus objetivos y dificultades y viendo al otro como a un objeto. En mi caso, lo veía como un vehículo que necesitaba que “me” fabricara en el tiempo y forma que me ayudaría a conseguir mis objetivos y lo veía también como un obstáculo que me estaba impidiendo conseguirlos. Esta manera de verlo, está claro que me condicionó a tener los comportamientos acusatorios y culpabilizadores hacia él.

Las consecuencias fueron costes emocionales para ambos que dañaron la relación y costes económicos para la empresa estimados en cientos de miles de euros, en los que yo tuve una gran parte de responsabilidad y que podría haber evitado o atenuado en gran medida. Algunos costes más detallados fueron:

  • Costes directos: anulación de pedidos, penalizaciones del cliente por entrega tardía, coste de horas extras por fabricaciones urgentes, transporte urgente, etc…
  • Costes de oportunidad: no captación de nuevos clientes directos y no captación de nuevos distribuidores.
  • Costes de tiempo perdido: horas de reuniones del Director General, Director Técnico, de JN y mías.
  • Seguridad y Responsabilidad: denuncia de un cliente por daños y perjuicios de una fabricación defectuosa.

Otros posibles costes, como por ejemplo la rotación de empleados, son habituales en estas situaciones y, aunque en este caso no tuvo repercusión, tanto JN como yo dimos motivos suficientes para que la pudiera haber tenido.

¿Podría haberse evitado? ¿Qué parte de responsabilidad tuve yo en esta situación? ¿Dónde tenía yo siempre el foco? ¿Cómo veía yo a JN? Todas estas preguntas me ayudan a tomar conciencia de mi autoengaño y de cómo me monté una película distorsionando la realidad, justificando mi comportamiento y buscando aliados que reforzaran que yo tenía razón. Estaba ciego y obsesionado en mí y en mis objetivos, sin hacer el menor esfuerzo por ponerme en el lugar de JN, ni de querer entender sus objetivos, necesidades y, sobre todo, sus preocupaciones y problemas. No me daba cuenta de mi impacto en la situación, iba en “piloto automático” y “a mi bola”, a por mis objetivos y sin tener en cuenta los suyos. No me importaba JN, lo veía como un objeto, no como una persona. Por eso, el primer paso imprescindible es “despertar” y darse cuenta, porque la conciencia capacita para elegir continuar haciendo lo mismo o cambiar la manera de ver y hacer.

Un compañero mío de marketing que llevaba otra línea de productos siempre tuvo una excelente relación con JN, y esa es la prueba de mi parte de responsabilidad. Podría haberle preguntado cómo veía a JN y lo que hacía, o le podría haber pedido que me ayudara a construir una mejor relación con JN, o también podría haber sido más valiente desde la humildad y haber pedido a JN tener una conversación desayunando o comiendo con él, para escuchar, aprender y entender lo que le impedía darme lo que yo le pedía, reconocer como de difícil le había estado poniendo yo las cosas y proponerle ajustes a mi manera de trabajar para ayudarle a él a conseguir sus objetivos. Nunca se lo pregunté, estaba ciego, empecinado en lo mío. Una pena, un error y un gran coste. Un tremendo aprendizaje