Por el Instituto Arbinger

Con oficinas en 15 países, Spandex es un proveedor mundial de la industria gráfica y fabricación de letreros.
Para abastecer a sus clientes a escala global, Spandex tiene que ser eficiente, organizado y extremadamente operativo. Para ello, necesitan tener una mentalidad fuera de la caja.
En esta historia explicamos cómo aprendieron a funcionar desde fuera de la caja.

En este enlace pedes ver el video del caso Spandex

Dos errores

Spandex y una división fabricante de la misma multinacional se vieron envueltas en una relación conflictiva, que los llevó a actuar mucho más como competidores que como divisiones que trabajaban para un beneficio común.

La desconfianza se instaló entre Spandex y esta división. Llegaron a tal punto que retenían información importante—como nuevos planes de producción e inteligencia de mercado—que habrían ayudado a la otra unidad a ser más eficaz, atender mejor a los clientes de la compañía e incrementar las ventas.

La desconfianza llegó a tal nivel que dichas unidades no solo retenían información, sino que además se proporcionaban información errónea a propósito.

Las dos divisiones estaban dentro de la caja.

Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nosotros mismos. Nuestros propios objetivos son más importantes que los del conjunto de la organización. Cuando estamos en la caja ni siquiera podemos ver el modo en que estamos causando problemas. Todo lo contrario, racionalizamos por qué nos comportamos como lo hacemos y culpamos a los demás.

En el caso de Spandex, la desconfianza que tenía hacia su división hermana llegó a ser más importante que las ventas de la propia compañía. Al desconfiar, Spandex no solo se hacía daño a sí misma y a la otra división, sino a toda la compañía.

Un acierto

Durante este conflicto, Spandex pidió ayuda a Arbinger. Lo primero que hizo Arbinger fue enseñar lo que es la mentalidad fuera de la caja.

Con una mentalidad fuera de la caja, nos damos cuenta de que las personas importan tanto como nosotros. Cambiamos nuestro enfoque para centrarnos en nuestro impacto en los demás y en los resultados de la organización (en lugar de pensar solo en nuestros resultados particulares). Al buscar lo que es mejor para toda la organización, valoramos qué podemos hacer. Nos hacemos responsables. También hacemos cambios que beneficiarán a la organización, por ejemplo, cambios en los procesos, la actitud o el comportamiento.

El Instituto Arbinger también enseñó un segundo principio: en los conflictos, es suficiente si solo una parte adopta la mentalidad fuera de la caja. Cuando lo hace una de las partes, el conflicto puede no resolverse inmediata o completamente, pero es un paso en la dirección correcta.

Dos errores no equivalen a un acierto. Pero un solo paso es suficiente para cambiar la ecuación.

Cambiar la ecuación

Una vez que Spandex aprendió estos principios clave del modelo de Arbinger, comenzaron a cambiar el modo de ver y abordar el problema.

Decidieron comenzar a cambiar su mentalidad. Comenzaron a verse a sí mismos y a la otra división de manera diferente.

Los directivos de Spandex empezaron a reconocer de qué modo ellos eran parte del problema en el conflicto con esta división. De hecho, se dieron cuenta de que involuntariamente estaban invitando a la otra división a comportarse justamente del modo que ellos no deseaban.

Al cambiar la mentalidad Spandex también cambió sus comportamientos. Dejaron de culpar a esa división. Se volvieron más cooperativos y respetuosos.

Pronto, dicha división comenzó a notar los cambios. La transformación fue tan importante que el presidente de la división le dijo al líder del Spandex, Rod Larson: “No sabemos lo que estás haciendo allí, pero sea lo que sea, está funcionando”.

No pasó mucho tiempo antes de que la otra división comenzara a copiar la transformación que había experimentado Spandex. Sin ninguna formación sobre los principios de Arbinger, ellos también empezaron a adoptar una mentalidad fuera de la caja.

Hoy, tanto Spandex como su división hermana colaboran juntos para obtener su propio beneficio y el de la compañía en general.

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