Este post está inspirado en varias conversaciones con un gerente de área en su proceso de adaptación con su jefe directo, el director general. La historia es real pero los nombres son ficticios.

El gerente de área, en adelante, Ignacio, acababa de terminar una larga etapa en una multinacional del sector farmacéutico, en la que desempeñó diferentes cargos y en la que desarrolló con éxito su carrera profesional. La multinacional había decidido desinvertir en su división de negocio y por eso él se había acogido al plan de indemnizaciones de la empresa.

Enseguida, se le planteó un nuevo reto profesional en otra multinacional del sector, y empezó a trabajar codo a codo con su nuevo jefe y director general, en adelante, Javier.

La empresa está dividida en dos áreas territoriales e Ignacio asumió una de ellas, tras el despido del anterior gerente que había dejado un equipo con una moral muy baja y desgastado por su estilo de liderazgo.

Javier, su jefe y director general, es un profesional muy competente, ambicioso y que se ha hecho a sí mismo. Totalmente comprometido con la empresa y con los resultados, pero también muy exigente y perfeccionista.

Ignacio enseguida conectó con las personas de su equipo porque vieron en él un estilo totalmente diferente al del anterior gerente, un estilo más cercano, de escucha y respeto, humilde (se quejaban del estilo arrogante del anterior) y a la vez ambicioso y optimista con los retos de crecimiento.

Ya había conseguido el primer gran paso. El equipo se reilusionó. Ignacio se hizo suyo el equipo, y creó un espacio seguro y valiente para dar y recibir feedbacks asertivos.

Su segundo y definitivo paso fue aprender a encajar y ser capaz de hacer equipo con su jefe, Javier, quien durante los últimos seis meses además de ejercer como director general, había cubierto, hasta la incorporación de Ignacio, la vacante.

Liderazgo orientado a resultados

El estilo de liderazgo de Javier, muy enfocado a la tarea y al resultado, a menudo tenía un impacto negativo en el equipo. Era percibido con miedo, por su comportamiento y las decisiones que en el pasado había tomado, y ese miedo tenía paralizado el potencial del equipo. Su orientación a tarea y resultados siempre había prevalecido sobre su orientación a las personas, e intentaba que sus gerentes de área “clonaran” su estilo de dirección. Javier seguramente pensaba, que a pesar de su impacto, siempre había conseguido alcanzar sus objetivos, y eso era lo que más le importaba en su carrera profesional.

Javier trataba de modo distinto a Ignacio, aunque interfería demasiado en su labor de reconstrucción del equipo, y eso fue lo que provocó las primeras fricciones, pues al final su criterio siempre acababa imponiéndose.

Tras seis meses en el cargo, Ignacio había conseguido ya “darle la vuelta” a la moral del equipo y eso se tradujo en las primeras señales de mejora y recuperación de resultados, pero la exagerada presión y micro-management al que estaba sometido por Javier, lo llevaron a un nivel de stress y miedo que también lo acabaron por paralizar, hasta llevarle al extremo de plantearse marchar de la empresa.

Javier, en realidad, tenía muy buen concepto de Ignacio aunque le consideraba testarudo y resistente a trabajar con sus pautas y como él estaba acostumbrado. Para Ignacio, su enfrentamiento con Javier era tan estresante, que estaba al límite, y fue entonces cuando me llamó y me pidió ayuda.

Diagrama de Confabulación

¿Cómo podía Ignacio corregir aquel escenario tan negativo? Revisamos juntos la situación para tener un diagnóstico claro, y observamos que parecía ir a peor y no tener salida porque ambas partes sentían que tenían la razón y ninguna de las dos cedía.

Dibujamos un mapa, que en Arbinger llamamos Diagrama de Confabulación, para localizar el origen del conflicto, lo que hacían las dos partes y como se veían.

La situación se había hecho insostenible y este diagnóstico le despertó la urgente necesidad de tener una conversación valiente con Javier para intentar solucionar el conflicto aún arriesgándose a que lo despidiera.

Me pidió que le ayudara a preparar esta conversación y lo primero que le pedí fue que cogiera un folio, hiciera una “T” y en el lado izquierdo escribiera lo qué podría suceder en la reunión si ponía el foco solo en si mísmo y en sus objetivos, y en el lado derecho lo que podría suceder si enfocara la reunión pensando en los objetivos de Javier y de la organización en general. Eso le serviría de estructura para visualizar lo que podría suceder en la reunión si se dejara llevar, y para no caer en errores de mala autogestión y autocontrol.

A continuación, a partir del diagnóstico de la situación y con la estructura de lo escrito en la “T”, le pedí que escribiera los objetivos, retos y preocupaciones que creía que Javier podría estar teniendo. Luego, revisamos lo que había escrito en el diagnóstico de como él se veía a sí mismo y a Javier, y le propuse que en esta ocasión lo viera pensando en los objetivos, retos y necesidades que acababa de escribir que creía que tenía Javier, y desde esa manera nueva de verlo, reconociera situaciones en las que no se lo puso fácil y sobretodo qué cosas sentía que podía hacer diferentes para ayudar mucho más a Javier a cumplir sus objetivos y retos, y atenuar sus preocupaciones.

Quedaba lo más importante: la acción; atreverse a decirle todo esto con sinceridad y humildad y abrir una conversación madura.

Ignacio lo bordó, sorprendió a Javier, y a partir de aquí desapareció el stress, empezó la confianza y llegaron los resultados.

Quitar el foco excesivo en uno mismo, por extrema que sea la situación (y ésta lo era), y preguntarnos por nuestra parte de responsabilidad cuando una relación no está funcionando, es el paso más importante que podemos hacer para que mejore y depende de nosotros.

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