Entrevista a Gorka Barañano

Director de Marketing y Estrategia de Vaillant Group

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Gorka, ¿a qué se dedica Vaillant Group?

VAILLANT GROUP es una empresa multinacional de origen alemán que factura en torno a los 3.400 millones de euros. Nos dedicamos al mundo de la climatización y la calefacción, y tenemos en España dos marcas muy reconocidas: una es Saunier Duval y la otra Vaillant. En España, una actividad que nos distingue es la postventa, pues tenemos en torno a 1400 técnicos en plantilla que nos permiten mantener un contacto, un hilo con el cliente durante la vida del producto. Somos los líderes, pero queremos ser los líderes de la transformación hacia las renovables, ese es el gran reto que tenemos entre ceja y ceja.

¿Cómo conociste la metodología de la mentalidad fuera de la caja?

Yo vivía unas circunstancias profesionales particulares, sentía cierta frustración y solicité a la empresa el poder trabajar cómo ver las cosas con otra perspectiva y esa perspectiva me la dio el aproximarme a ese concepto de la mentalidad fuera de la caja, y gracias a ello estamos hoy aquí, habiéndolo extendido a prácticamente 350 personas en estos últimos cinco años.

¿Cuáles dirías tú que son los principales retos que habéis podido afrontar gracias a la implantación de la metodología fuera de la caja?

Yo creo que el gran reto es que las empresas tenemos cómo un virus que se mueve por la compañía, que es invisible y que se propaga, y que es de todos de alguna manera. Individualmente hay personas con las que trabajamos por naturaleza muy bien y otras con las que se nos complica y creo que es muy habitual que cada uno de nosotros, a esas personas que se nos hacen difíciles, de alguna manera, las apartamos. Claro, si cada una de las personas que tienen influencia en una empresa aparta a una serie de personas, pues eso, en cadena, lo que hace es dificultar mucho que las empresas cambiemos, que evolucionemos, porque así no nos escuchamos. El gran reto que tenía yo en particular, cuando pedía ayuda, era que yo notaba que había personas con las que no conseguía trabajar bien y el gran reto de la organización es precisamente conseguir trabajar bien con el 100% para que todo fluya.

En una encuesta de clima laboral que hicisteis salía el tema de la falta de colaboración transversal ¿que nos puedes contar en ese sentido?

Siempre tendemos a pensar que yo lo hago bien, y que el de al lado no colabora. La sensación que teníamos era que la organización era capaz de detectar que había un problema de colaboración transversal, pero lo que no era capaz de ver era el hecho de que seguramente éramos cada uno de nosotros mismos los primeros que teníamos que dar el paso de colaborar transversalmente. Con Arbinger, yo creo que hemos descubierto esta parte, el cómo desde cada uno tenemos que contribuir. Y con la falta de colaboración transversal, que está ahí, y la seguimos trabajando, hemos notado un cambio brutal, se ha notado un cambio muy grande en la organización. Por ejemplo, ahora preguntamos “Cómo puedo ayudarte” y no pensamos tanto como me puede ayudar esta otra persona a mí.

¿Cómo valoras el nivel de colaboración y empatía que hay en estos momentos en Vaillant Group después de estos años de trabajo con la mentalidad fuera de la caja?

Yo creo que hemos evolucionado muchísimo, y todavía seguro que tenemos que evolucionar más, pero lo primero que hemos notado es un nivel de conciencia alto cuando no hemos actuado con esa empatía. Estamos ya acuñando de forma generalizada el término de “estoy dentro de la caja”, es muy curioso porque nos ha aportado ese grado de conciencia, y luego además hemos trabajado cuestiones de método y estamos haciendo el esfuerzo de identificar qué personas influyen en nuestro trabajo y en quienes influimos nosotros y ese mapa nos ayuda a identificar las personas con las que tenemos que trabajar más el “estar fuera de la caja”. Yo creo que hay un cambio de mentalidad muy grande y que la organización está detectando que funciona.

Impacto de la formación

Por ejemplo, ha habido personas que se me han acercado, y estoy pensando en un director regional, con años de experiencia, un tipo de persona que no regala los cumplidos, que me dijo literalmente: “es la mejor formación que he recibido en mi vida”. También hay compañeros que han visto el cambio en otros y han dicho, “yo quiero tener esa formación”. Durante estos 5 años hemos formado a 350 personas, pero no ha sido el típico proceso impuesto por la compañía, hemos recibido, y yo también recibí, la formación, luego ha habido otro departamento que dijo “yo quiero”, otro departamento vio que ese departamento lo había hecho y vio un cambio, lo notó y entonces dijo “yo quiero lo mismo que ese departamento” y es verdad que cuando generamos ese movimiento, decidimos que debíamos hacerlo en toda la empresa.

¿De qué manera están ayudando las preguntas “qué necesitas” y “cómo te puedo ayudar” a que exista una mayor colaboración?

Yo creo que lo que estamos consiguiendo con esas dos preguntas es que abordemos los problemas de otra manera. Antes siempre era abordar un proceso desde lo que estamos haciendo mal, y yo sé que hago mal pero tú también, y esto, digamos que es una dinámica opuesta. Ahora, todo parte de que el otro tiene sus problemas y los quiero entender, es como una mancha de aceite, diría yo, que ha impregnado en procesos que no son visibles.

Por ejemplo, en el de presupuestos, donde intervienen muchos departamentos y hay muchos intereses y departamentos que tienen responsabilidades diferentes, todos en común deben fijar ese presupuesto, pero hay puntos en los que puede haber conflicto de interés, por ejemplo un financiero puede querer que el margen de un producto sea mayor y eso puede igual chocar con el posicionamiento que marketing o ventas cree que puede defender en el mercado. Yo pensaba que ese proceso debíamos revisarlo y mi sorpresa fue que ya se habían juntado los equipos, habían tratado el problema y nadie vino a decirme nada, lo habían hecho entre ellos, fluyó, no intervino la dirección, y esto es una maravilla cuando en una empresa ves que los equipos trabajan y fluyen autónomamente.

¿Qué más podrías decirnos de mejoras de lo que ha supuesto la mentalidad fuera de la caja?

Yo siempre intento fijar pocas prioridades a los equipos y la obsesión de nuestra de compañía es seguir el método de pensar en quiénes son esos stakeholders, esas personas que influyen o en las que influimos en su trabajo, y el indicador para mí fundamental es que eso ocurra, asegurarnos de que periódicamente cada seis meses hacemos esa reflexión, porque yo creo que es muy difícil estar permanentemente fuera de la caja con todo el mundo. Si cada año hacemos ese esfuerzo metodológico y tenemos entendido y asimilado bien lo que es estar dentro y fuera de la caja y lo que podemos hacer para salir nosotros, yo creo que tendremos conseguido nuestro objetivo, y para mí el indicador principal es que exista ese método, esa metodología. Y eso es lo que estamos intentando promover y propagar en la compañía y para mí es el indicador principal.

¿Cómo ves un posible impacto en los conflictos, la eficiencia y la productividad?

Clarísimamente, yo creo que en un entorno laboral saludable y amigable está claro que las cosas fluyen mejor. En una empresa como la nuestra, que tenemos el reto de la transformación energética, que tenemos el reto de competir en servicio, para nosotros es clave que la colaboración transversal nos ayude a esa transformación. Si pensamos que cada uno de nosotros, haciendo lo nuestro va a funcionar estamos muy equivocados,. necesitamos del de al lado y si necesitamos del de al lado, puede ocurrir la probabilidad de que justo sea con el que estamos en la caja, con el que nos cuesta colaborar, y el efecto de ignorarlo provocará que esa persona no va a hacer nada por nosotros, y eso va a impedir que esa transformación sea posible.

Si tuvieras que describir como líder, cómo la mentalidad fuera de la caja ha impactado en ti y en tu entorno, ¿qué dirías?

Para mí personalmente lo que más me ha impactado en cuanto a la mentalidad fuera de la caja es que el egoísmo nos precipita. A veces ves las cosas de una manera, puede que incluso sea la buena, y quieres hacer que eso pase, es natural en el mundo de la empresa, y como managers seguramente va intrínseco el querer hacer cosas. Para mí el descubrimiento ha sido que anteponer lo tuyo es perjudicial, es decir no tener la paciencia para probar y entender las perspectivas de otros, incluso darle la oportunidad a la visión de la otra persona antes que a la tuya propia, sin renunciar a transmitir tu propia visión, muchas veces es un recorrido más corto que el intentar forzar tu propia visión. Tomé consciencia de que, sin quererlo, queriendo ayudar, el imponer tanto mi propia visión era un acto egoísta y el escuchar más pues es mejor para todos.

¿Cómo piensas que ayuda la mentalidad fuera de la caja a un tema tan importante en las empresas como es dar y recibir feedback?

Pues es una herramienta fundamental, está en la base. Tu para dar feedback a una persona o para recibir feedback de una persona está claro que tienes primero que ver a esa persona como lo que es, una persona con potencial, una persona que te interesa. Sin embargo, cuando estamos dentro de la caja, el sentimiento es lo contrario y entonces es muy difícil ser receptivo al feedback de una persona que no la estás viendo así. Así, te costará aceptar su feedback o te costará dar un feedback constructivo o incluso que esa personal lo acepte. Yo cuando tengo una reunión de feedback y especialmente con las personas que quizás tengo más tendencia a estar dentro de la caja, me preocupo por prepararlas, por tomarme un tiempo y seleccionar muy bien los mensajes que quiero trasladar, que sean muy claros, y preocuparme que esos mensajes tengan cero sesgo. No siempre lo consigues, es precisamente la dificultad de estar dentro de la caja lo que puede impedirlo, por eso yo lo preparo con bastante cariño con las personas más delicadas y diría que es fundamental. Luego a partir de ahí, efectivamente si el feedback va a ser duro o va a ser un feedback de reconocimiento pues será según las circunstancias, pero yo diría que una reunión de feedback siempre hay que prepararla y es muy importante ir con una actitud y una mentalidad fuera de la caja viendo a la persona como lo que es, con todo su potencial positivo. Es importante no improvisar recibir feedback de alguien con quien tienes esa dificultad de relación, quizás sea mejor idea planificarlo y prepararse. El feedback de la gente con la que te cuesta más la relación ayuda mucho precisamente a esa relación y está en la base del “qué puedo hacer yo por ti”. Se suele decir que hay que estar preparado para aceptar un feedback negativo, yo diría hay que desearlo, tienes que querer oírlo, porque si no te lo está contando te vas a ir con la sensación de que no has conseguido que esa persona se abra. 

¿Podrías compartir alguna pequeña tecla o truco que te ayuda a salir de la caja?

Sí, me viene a la mente algo muy típico que suele ocurrir. Hay eventos que nos invitan a meternos en la caja, y un evento puede ser un email. Tú recibes un email y es muy fácil identificar un fuego, algo que me arde y muchas veces me pongo a contestar y digo, espera, no contestes, renuncia al debate, no es el momento. Ha habido un mail, te han dicho una cosa con la que igual no estás de acuerdo, tienes la tentación de rebatir, pero quizás no es necesario, déjalo un poco, busca otro momento, un momento en el que tú te encuentres mejor y también en el que el canal ayude. No es tampoco el email un canal que ayude seguramente, porque si estás metido en tu caja es muy probable que con muy buenas palabras invites a las 300 personas que has puesto en copia a meterse en la caja también. Tras algunas reuniones, me ayuda hacer respiraciones y desconectar un poco del tema, vuelvo a salirme como en el email, porque noto que no voy a construir, voy a destruir. Hay circunstancias que a uno le afectan especialmente, y en esos días intento no involucrarme tanto en cosas complicadas, busco deporte, a mí el deporte me ayuda, busco algo que me libere.

Muchísimas gracias por tu compromiso dedicación y esfuerzo a facilitar el cambio de mentalidad en Vaillant Group.

Gracias de verdad a vosotros porque como os he dicho , "Arbinger ha supuesto un cambio enorme en mi vida personal y profesional, y en la de la compañía, yo creo."