Por Senthiyl S S G, Director, Arbinger Singapur/Malasia

Un cambio en el enfoque de las encuestas de clima laboral ayudará a las partes a asumir una mayor responsabilidad por su contribución a la cultura organizacional y los retos de desempeño, lo que a su vez conducirá a un mayor compromiso.

Así es como se procesan las encuestas de clima laboral en muchas organizaciones, una vez que se obtienen los resultados finales.

Después de cierta cantidad de recopilación y procesamiento de datos, el equipo de liderazgo recibe los resultados. Individualmente, se invita a estos líderes a comprender mejor sus fortalezas y debilidades y se espera que formulen elementos de acción para abordar sus carencias y potenciar sus fortalezas.

Colectivamente, los líderes revisan los resultados, categorizan los diferentes asuntos por temas – por ejemplo, falta de colaboración y trabajo en equipo, falta de comunicación, líderes que no dan el ejemplo, gestión de conflictos, etc. Los líderes y los equipos se asignan a cada área y se espera que tracen un camino a seguir para abordar los problemas que se han detectado.

Este proceso se repite al año siguiente.

Típicamente, hay dos grupos de personas en este enfoque. El primer grupo incluye a los líderes evaluados. Los resultados de la organización se reflejan, en gran parte, en ellos y en su capacidad de liderar.

El segundo grupo abarca la población más grande de la compañía: los colaboradores. El papel de este grupo consiste en dar retroalimentación y, en muchos casos, simplemente esperar hasta el próximo año para volver a realizar la encuesta y decir si creen que los líderes han mejorado realmente.

El problema con el enfoque actual de las encuestas de clima laboral

A simple vista, éste parece un buen enfoque.

Pero, aunque con buenas intenciones, este enfoque invita dos consecuencias no deseadas. En primer lugar, antes de la encuesta, no es raro que algunos líderes inviertan tiempo y esfuerzo adicional en actividades de trabajo en equipo, almuerzos y reuniones en un intento de influir positivamente en la misma.

Por otra parte, esta manera de conducir y actuar en las encuestas perpetúa una «mentalidad de víctima» en los colaboradores. Piénsalo: si mi función es ofrecer retroalimentación a los demás y luego esperar a que los demás cambien, ¿acaso no me estoy dando, sin darme cuenta, la excusa y la justificación perfectas para rendir menos? La mentalidad de la víctima puede observarse en comentarios como «¿Cómo puedo mejorar si mi jefe es así?» o, «Le he dado feedback, pero nada ha cambiado». Si tengo que rendir más, ¡mi jefe tiene que cambiar primero!».

Este enfoque de las encuestas de clima no invita lo suficiente a los encuestados a hacerse responsables de los retos y problemas que ven en sus organizaciones.

Redefinir el enfoque

El trabajo de Arbinger sobre la mentalidad dentro (donde pongo el foco en mí) y fuera de la caja (donde pongo el foco en nosotros) sugiere que cuando rellenamos la encuesta de clima, nuestras respuestas no describen solamente a las personas que estamos evaluando. También describen quiénes somos como encuestados.

En otras palabras, si bien puede haber algo de verdad en nuestra evaluación de los demás, nuestra evaluación de los demás también es una evaluación de nosotros mismos. Nuestros sesgos, prejuicios y falta de rendimiento influyen en nuestra evaluación de los demás.

Imagina una forma diferente de hacer encuestas sobre clima laboral: una en la que, tanto líderes como colaboradores, revisan sus roles y el modo en que han contribuido a crear los problemas en las diferentes categorías de la encuesta. Ambos, líderes y colaboradores, se hacen responsables de su impacto en el clima de la organización.

De este modo, ya no es necesario manipular las encuestas para influir en su resultado.

Con ambas partes evaluando su papel en los problemas que enfrenta la compañía, ambas partes pueden trabajar para ser parte de la solución.

Este cambio de enfoque en las encuestas de clima laboral permite que todos los interesados ​​asuman su responsabilidad en cómo contribuyen a los retos culturales y de rendimiento, lo que a su vez conduce a un mayor compromiso.

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