Por qué "subir a bordo a la gente adecuada" no sirve

Autor: Instituto Arbinger
Fecha: mayo 8, 2018

Por el Instituto Arbinger

Tener a las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

El gurú del Management Jim Collins escribió que el rendimiento óptimo de una organización depende de "tener a las personas adecuadas a bordo".

Pero tener las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

Además, este consejo implica que hay personas equivocadas, en lugar de actitudes o comportamientos erróneos. Implica que las personas no pueden cambiar. En Arbinger, creemos que la mejor solución, más sostenible, es cambiar la mentalidad que subyace e impulsa el conflicto.

Un cliente nuestro compartió recientemente su experiencia en este ámbito.

Conflicto en una clínica

Este cliente es un proveedor médico en áreas rurales del oeste de los Estados Unidos. Los conflictos que había entre el personal de una clínica estaban creando problemas a todos los empleados, generando quejas y sanciones en las sedes administrativas y reduciendo drásticamente la calidad de la prestación de servicios a los pacientes.

Después de muchos intentos de corregir estos problemas, la dirección pensó que podían resolver el conflicto eliminando el problema principal: una de las enfermeras. Así que dejaron ir a esta enfermera. Fue una decisión difícil con consecuencias duras, ya que la enfermera llevaba muchos años en la organización y la conocía muy bien. Incluso las personas que habían estado en su contra en el conflicto lamentaron su pérdida.

Pero el conflicto continuó.

Eliminar un síntoma no resuelve el problema

Resultó que el "problema principal" (la enfermera) era solo una pieza del rompecabezas. Otras personas estaban involucradas, por lo que los comentarios conflictivos, las suposiciones y los comportamientos permanecieron.

Cuando estamos en conflicto, tendemos a contratar a personas que ven las cosas como nosotros. En las organizaciones, esta forma de contratar puede parecer normal—incluso una manera de lograr cierta camaradería en el equipo. Imagina por ejemplo estar al lado de la máquina del café de la oficina, hablando con un colega. ¿Con qué frecuencia podríamos oír un comentario como: "¿Puedes creer que Fulanito o Menganito no se haga cargo del problema?" o "Todo el departamento es una broma. ¡Nunca escuchan!”.

Estos son los tipos de comentarios y conversaciones con los que justificamos nuestra propia perspectiva, culpamos a los demás y excusamos nuestro propio comportamiento. Y son la base de creencias colectivas que sobreviven a cualquier persona.

Abordar la mentalidad que hay detrás del conflicto

Para resolver un conflicto como éste, debemos cambiar el sistema de creencias subyacente: la mentalidad subyacente que impulsa nuestros comportamientos.

Cuando estamos en conflicto, ponemos la mentalidad dentro de la caja (centrada en nosotros mismos) en piloto automático. Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nuestras propias necesidades, retos y objetivos. Podríamos estar creando problemas dentro de una organización sin ni siquiera saberlo. Incluso podríamos creer que estamos haciendo un buen trabajo—que estamos haciendo verdaderas aportaciones—a pesar de estar frustrando a nuestros compañeros de trabajo y obstaculizando el desempeño de la organización.

Éste era precisamente el caso de la clínica de nuestro cliente. Todo el personal estaba convencido de que estaban esforzándose al máximo. Sólo con que el resto de los empleados se pusieran las pilas, todo estaría bien.

Las relaciones y el rendimiento mejoraron cuando los empleados cambiaron a una mentalidad fuera de la caja, que tiene en cuenta las necesidades, los retos y los objetivos de los demás y se centra en los resultados colectivos. El personal se re-enfocó en su misión colectiva de ser más útiles a los demás. A partir de ahí, comenzaron a trabajar de manera mucho más efectiva y colaborativa que antes.

Pero el punto de inflexión no fue la eliminación de una persona que supuestamente causaba los problemas. Más bien fue el hecho de que todos y cada uno de los miembros del grupo cambiaron su mentalidad.

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