Por Michael Lazan, de Instituto Arbinger

Los sistemas de gestión del desempeño varían ampliamente de una organización a otra, pero hay un aspecto que es común entre las organizaciones: la mayoría de los gerentes de línea los odian. Consideren las siguientes tres preguntas:

• ¿Conoce a muchos managers a los que les encante escribir planes de desempeño para sus empleados?
• ¿Cuántos gerentes disfrutan dando feedback difícil a sus colaboradores?
• ¿Cuándo fue la última vez que escuchó a los managers de su organización decir que estaban ansiosos por escribir evaluaciones de desempeño?

Dado que los gerentes detestan trabajar en los sistemas de gestión del desempeño, no es de extrañar que estos sistemas, incluso estando bien diseñados, se implementen de manera deficiente, y eso es un problema.

Si los sistemas de gestión del desempeño se implementan de manera deficiente, es muy probable que no puedan lograr lo que se supone que deben hacer, es decir, ayudar a las organizaciones a mejorar su eficacia general. Lo que es peor es que, según como se implementan, pueden llegar a perjudicar el desempeño general de una organización.

¿Qué tiene que ver una mentalidad con esto?

Una mentalidad dentro de la caja daña los sistemas de gestión del rendimiento de varias maneras. Cuando estamos dentro de la caja, nos enfocamos solo en nuestros objetivos, preocupaciones y resultados. Las tres preguntas planteadas anteriormente, por ejemplo, tienen respuestas negativas precisamente porque a los gerentes solo les preocupa cómo se ven afectados por el sistema de gestión del desempeño de su organización. Al pensar en cómo se ven afectados, no siempre consideran las implicaciones para sus subordinados directos o para la organización en su conjunto.

Aún más preocupante es que la naturaleza misma de muchos sistemas de gestión del desempeño invita a los gerentes y subordinados directos a esta forma de pensar centrada en sí mismos, lo cual perjudica la eficacia general de la organización.

¿Por qué sucede esto?

Si bien generalmente se acepta que el resultado de los equipos efectivos es mayor que la suma de los esfuerzos individuales, las organizaciones continúan midiendo el desempeño en la escala del individuo, no del equipo. Medir solo el desempeño individual puede motivar a los empleados a enfocarse en sus propios resultados, a veces en detrimento de los resultados del equipo o incluso de la organización. Al medir los resultados individuales, la gestión del desempeño ignora en gran medida el impacto que los empleados tienen sobre los colegas al tratar de lograr esos resultados.

Imagine un equipo de baloncesto en el que un jugador estrella anota la mayor cantidad

de puntos pero se niega a pasar el balón a sus compañeros.

• ¿Es probable que el egoísmo de esa estrella hunda al equipo?
• ¿Este egoísmo será obvio para todos y criticado rotundamente?

Las respuestas son obvias. Entonces, ¿por qué a menudo se pasa por alto el egoísmo de un empleado estrella que en sentido figurado “se niega a pasar el balón a sus compañeros de equipo”? ¿Por qué los empleados a menudo reciben calificaciones altas en las revisiones de desempeño, debido a sus "excelentes resultados individuales", sin tener en cuenta el hecho de que se interponen en el camino de sus compañeros de trabajo y perjudican a la organización?

Una razón es que los gerentes a menudo piensan que es demasiado difícil evaluar tanto las interacciones dentro de las organizaciones como el impacto de los empleados individuales en la organización. Nuestra experiencia, sin embargo, ha sido todo lo contrario, y creemos que existe una forma sencilla de evaluar el impacto de un empleado en los demás.

Entonces, ¿cómo se diseña e implementa un sistema de gestión del desempeño que tenga en cuenta el impacto de un empleado en los demás y promueva la rendición de cuentas, su “accountability”

Para hacerlo correctamente se requiere una comprensión de la organización y sus objetivos, pero aquí hay algunas sugerencias generales:

1. Mida lo que los clientes, colegas, subordinados directos y gerentes de un empleado han podido lograr como resultado de los esfuerzos del individuo.
2. Vincule las evaluaciones, la compensación y el avance profesional de un empleado con el impacto que tiene en los demás, en lugar de basarlos únicamente en KPI (indicadores clave de rendimiento) individuales.
3. Establezca una cultura en la que los empleados se hagan responsables de su impacto en los demás informando regularmente a sus colegas y subordinados directos sobre sus esfuerzos.

¿Está interesado en aprender más?

¡Contacte con nosotros e infórmese del próximo workshop que tendrá lugar en el mes de mayo y en el que aprenderá habilidades para líderes!