MINDSET EXPERIENCE SESIÓN 5

El papel determinante del líder en la
solución de conflictos

En esta sesión vamos a detenernos en el efecto “contagio” que tiene la baja autoconciencia de las personas en las organizaciones.

Un arma de doble filo

La experiencia nos demuestra que los equipos suelen imitar el comportamiento de su líder.  Si el líder es consciente de su impacto en los demás y tiene en cuenta sus objetivos, necesidades y retos, generalmente los miembros de su equipo suelen ser personas con la misma mentalidad y despliegan comportamientos muy parecidos entre ellos y hacia otros equipos de la organización.

Y ésta es un arma de doble filo, porque también imitan el comportamiento de líderes menos conscientes de sí mismos.

Imaginemos un líder que, ante el bajo rendimiento de su equipo, les echa la culpa por su falta de interés en hacer las cosas bien, luego elude su parte de responsabilidad, y les riñe o toma cartas en el asunto “apartándolos del caso”. En esta situación hipotética tenemos a un líder decepcionado y frustrado, que confía cada vez menos en su equipo y, por lo tanto, deja de contar con ellos, con la inevitable y fatal consecuencia para su salud, de asumir todas las tareas. “Si no lo hago yo, esto no sale bien”.

Un círculo vicioso

¿Qué ven los empleados? Quizás un “no confía en nosotros, somos un desastre, mejor no hagamos nada, no sea que metamos la pata”. Con esta imagen que el equipo tiene de sí mismo, ¿cómo es probable que interactúen con otros equipos? ¿Sería razonable creer que aportarán ideas, tendrán iniciativa o se anticiparán a las necesidades del otro equipo, si creen que no sirven para nada?

Sería poco probable, más bien harían lo justo, cubrirían el expediente. ¿Y qué impacto tendría esta actitud en el otro equipo? ¿Y qué pensarían los dos líderes de ambos equipos? ¿Sería razonable creer que su líder aún confiaría menos en ellos? ¿Que estaría más frustrado, e incluso avergonzado?

En Arbinger denominamos “confabulación” a esta clase de círculo vicioso, donde ambas partes se culpan mutuamente y ninguna asume su parte de responsabilidad, impulsados por la necesidad de justificarse.

En Arbinger denominamos “confabulación” a esta clase de círculo vicioso, donde ambas partes se culpan mutuamente y ninguna asume su parte de responsabilidad, impulsados por la necesidad de justificarse.

¿Cómo resolver un conflicto?

Pero ¿hay culpables en esta historia? Veamos en este post escrito por uno de nuestros clientes de qué modo ayuda a las personas en su organización a superar las “confabulaciones”.

Tomando las experiencias que Marisa nos cuenta en su post, te proponemos hacer la siguiente actividad. Piensa en alguna confabulación de la que crees eres parte responsable, detente a reflexionar unos momentos y a poner por escrito, sin vacilar, lo que te venga a la cabeza cuando leas estas preguntas:

  • ¿Qué cosas hace la otra persona que me molestan? (datos objetivos, hechos)
  • ¿Cómo la veo cuando lo hace? (adjetivos)
  • ¿Qué tipo de cosas hago yo al verla así? (con sinceridad, qué acciones)
  • ¿Cómo creo que esta persona me ve cuando hago esto?

Luego te invitamos a reflexionar sobre lo siguiente:

¿Quién creo yo que debe cambiar? ¿Quién cree el otro que debe cambiar? ¿Quién es probable que cambie? ¿Y cuánto durará esto?

Consideremos por un momento los costes de las confabulaciones para una organización. Por un lado, podemos considerar los costes en la relación, pues ésta se ve deteriorada y, en algún caso extremo, más allá de su reparación. Además, podríamos calcular su coste económico, tomando como medida el precio/hora del trabajador o trabajadores implicados. Calculemos por ejemplo los costes directos, o los costes de oportunidad, o costes de rendimiento, o de absentismo, de tareas duplicadas, etc … Te sorprendería las cifras que pueden llegar a surgir en estos cálculos. ¿Te animas a calcular el coste económico de la confabulación que has identificado? ¿Y el emocional?

En Arbinger decimos que las confabulaciones se pueden deshacer si somos valientes y si damos el primer paso, reconociendo nuestra parte de responsabilidad en el conflicto y poniendo el foco en lo que el otro necesita, considerando humildemente lo que pide en este conflicto y teniendo en cuenta lo que le preocupa.

En la próxima sesión, veremos que construir organizaciones con líderes más auto-conscientes, personas que asumen la responsabilidad de su impacto, y equipos que colaboran resolviendo sus diferencias, es posible. La clave está en el cómo. Sigue descubriendo el Mindset Experience.