A la mayoría de managers les disgusta el sistema de evaluación del desempeño … pero aún lo siguen utilizando. En este post proponemos una alternativa.

Por Michael Lazan, Vicepresidente Senior, Instituto Arbinger

Los sistemas de evaluación del desempeño varían ampliamente de una organización a otra, pero hay un aspecto que es común en todas las organizaciones: la mayoría de managers los detestan. Pensemos en lo siguiente:

• ¿Conoces a muchos managers a quien les encante escribir planes de mejora del desempeño para sus empleados?
• ¿Cuántos managers se sienten cómodos dando un feedback negativo a sus empleados?
• ¿Cuándo fue la última vez que oíste a algún manager decir que se morían de ganas de escribir evaluaciones de desempeño?

Como a los managers no les gusta trabajar en los elementos clave de los sistemas de evaluación del desempeño, no es de extrañar que estos sistemas—aunque estén muy bien diseñados—a menudo se implementan mal—y eso es un problema.

Si los sistemas de evaluación del desempeño están mal implementados, es probable que no cumplan con su objetivo, es decir, ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento. Peor aún, la forma en que se implementan, en realidad, a menudo afecta el rendimiento general de la organización.

¿Qué tiene que ver la mentalidad dentro de la caja con eso?

La mentalidad dentro de la caja tiene un impacto directo en los sistemas de evaluación del desempeño a varios niveles. Cuando estamos en la caja, nos centramos solo en nuestros objetivos, preocupaciones y resultados. Las tres preguntas planteadas anteriormente, por ejemplo, todas tienen respuestas negativas, precisamente porque a la mayoría de managers solo les preocupa el modo en que el sistema de evaluación del desempeño de su organización les afecta; no les encanta escribir evaluaciones, ni tener que dar feedback negativo, ni planes de mejora del desempeño. Al pensar en cómo les afecta a ellos, no siempre consideran las implicaciones para los reportes o para la organización en su conjunto.

Pero lo más preocupante es que la propia naturaleza de muchos sistemas de evaluación del desempeño de hecho invita a los managers y a los reportes a esta forma de pensar centrada en uno mismo, perjudicando así el rendimiento general de la organización.

¿A qué se debe?

Si bien está generalmente aceptado que el rendimiento de los equipos eficaces es mayor que la suma de los esfuerzos individuales, las organizaciones continúan midiendo el desempeño a nivel individuo, no de equipo. Medir solo el desempeño individual puede motivar a los empleados a enfocarse en sus propios resultados, a veces en detrimento de los resultados del equipo o incluso de la organización. Al medir solamente los resultados individuales, el sistema de gestión del desempeño no tiene en cuenta, y mucho menos mide, el impacto que los empleados tienen en sus compañeros, puesto que solamente se enfocan en lograr sus propios resultados.

Imaginemos un equipo de baloncesto en el que el jugador estrella obtiene la mayor cantidad de puntos, y no pasa el balón a sus compañeros.

• ¿Es probable que la acción egoísta de esta “estrella” socave la eficacia del equipo?
• ¿Es probable que esta acción egoísta sea evidente para el resto de jugadores y sea criticada?

Las respuestas son obvias. Entonces, ¿por qué se suele pasar por alto el egoísmo de un empleado estrella que, en sentido figurado, "se niega a pasarle el balón a sus compañeros de equipo"? ¿Por qué damos una calificación alta a los “jugadores estrella” en las revisiones de desempeño, debido a sus "excelentes resultados individuales", sin tener en cuenta el hecho de que se están interponiendo en el camino de sus compañeros de trabajo y perjudicando a la organización?

Una razón es que los managers a menudo piensan que es demasiado difícil evaluar tanto las interacciones dentro de las organizaciones como el impacto de los empleados individuales en la organización. Nuestra experiencia, sin embargo, ha sido todo lo contrario, y creemos que hay una forma sencilla de evaluar el impacto de un empleado en los demás.

Entonces, ¿cómo se diseña e implementa un sistema de gestión del desempeño que mida el impacto de un empleado en los demás y promueva el accountability?

Para hacerlo correctamente es necesario comprender la organización y sus objetivos, pero aquí hay algunas sugerencias generales:

1. Mide lo que los clientes, colegas, reportes y manager de un empleado han sido capaces de lograr como resultado de los esfuerzos de la persona.
2. Vincula las evaluaciones, el plan de compensación y el avance profesional al impacto que un empleado tiene en los demás, en lugar de basarlos únicamente en KPIs individuales (Key Performance Indicators).
3. Establece una cultura en la que los empleados se hagan responsables de su impacto en los demás, reportando con regularidad a colegas y equipos sobre sus esfuerzos.

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