Este post describe cómo el modelo de cambio de mentalidad de Arbinger fortaleció la cultura de empresa en SWIIM, que figura entre las 25 principales compañías innovadoras de Forbes en 2017

Por Stephanie Thara, Gerente de Comunicación, Western Growes

Es medianoche y los desacuerdos continúan siendo importantes. El equipo de gestión en el sistema de arranque de la empresa de agtech, SWIIM, se está dando cuenta de que pasaron por alto una fecha límite crucial y se está empezado a notar en su estado de ánimo. Poco a poco se va disipando la discrepancia sobre cómo debería haberse llevado a cabo el proyecto, pero queda un hecho flagrante: la cultura de la empresa tiene que cambiar.

“Cuando estábamos formando nuestro equipo de gestión durante la etapa de desarrollo de la empresa, reunimos a profesionales de alto nivel que tenían diferentes conocimientos y personalidades”, dijo Kevin France, CEO de SWIIM System. “A pesar de que todas estas personas tenían perfiles profesionales excelentes, simplemente no podían ejecutar todo su potencial porque se peleaban constantemente”.

La falta de acuerdo y colaboración comenzó a traducirse en una baja moral entre el personal de SWIIM. En diciembre de 2016, durante la reunión de la junta directiva, France, frustrado, expresó que su startup de 15 personas necesitaba una reforma significativa de la cultura.

Pronto surgió la solución

“Dave Puglia [Presidente Ejecutivo de Western Growers] me habló de una formación que Western Growers (WG) ofrecía relacionada con el Instituto Arbinger. Dijo que el programa se centraba en cambiar la mentalidad en vez de los comportamientos”, dijo France.

Al principio, France se mostró escéptico al recordar las innumerables sesiones de formación en habilidades de liderazgo en las que había participado anteriormente. Formaciones que consistían en formar un círculo, cogerse de las manos y cantar el “Kumbaya”, en las que rápidamente se olvidaban las lecciones aprendidas al terminar la sesión.

France sabía que algo tenía que cambiar o que su compañía recién lanzada no prosperaría. Él tenía claro que instaurar una cultura sana en el lugar de trabajo genera resultados de negocio positivos.

Así que convocó a sus empleados de las oficinas de California y Colorado, para que asistieran el taller de dos días, donde Karen Timmins, Vicepresidenta Senior de Recursos Humanos y facilitadora de Arbinger, viajó a la sede de la empresa en Colorado para compartir los principios de Arbinger.

“La formación saca a la luz lo que está mal en la empresa y ofrece herramientas para solucionarlo. Es especialmente útil para organizaciones que se desempeñan en entornos desafiantes “, dijo Timmins.

France comenzó a notar un cambio en sus colaboradores, especialmente en el equipo de líderes. Muchos de los miembros de su equipo se dieron cuenta de cómo anteriormente trataban a los demás como objetos en lugar de personas y tenían una mentalidad centrada en sí mismos o “dentro de la caja”. Es decir, solo pensaban en sí mismos y en sus asuntos.

Los líderes de equipo empezaron a tomar conciencia de sí mismos y comenzaron a aceptar y adoptar una cultura en la que se hacían responsables de su impacto y dejaban de deshumanizar a los demás.

A partir de ahí, comenzó a desarrollarse un entorno de trabajo más saludable y colaborativo en SWIIM. En la actualidad, France encuentra formas de mantener los principios de Arbinger vivos durante todo el año, por ejemplo, con un retiro anual de Arbinger en el que participa todo su equipo.

Adoptar el enfoque Arbinger

SWIIM System es solo uno de los 2.400 miembros de WG que ahora tienen acceso a este invaluable recurso de capacitación que genera una cultura organizacional envidiable. La idea de centrarse en crear un entorno de trabajo que fomente la creatividad y la buena voluntad comenzó en 2002 cuando Tom Nassif tomó el mando de WG.

“Cualquier cambio significativo dentro de una organización tiene que producirse desde arriba”, dijo Timmins. “A través del liderazgo de Tom, adoptamos los principios de Arbinger e integramos este programa en toda la empresa”.

Todos los empleados contratados en WG pasan por el programa, aprenden los principios que impulsan un ambiente de trabajo colaborativo y reciben la orientación necesaria para prosperar en sus carreras profesionales.

Timmins explica cómo el taller ha logrado sacar a las personas de sus zonas de confort invitándolas a enfocarse en los cambios necesarios que deben producirse en sí mismos. Esto ha resultado en cambios positivos en toda la organización y les ha dado a los gerentes las herramientas necesarias para ser más efectivos en ayudar a sus equipos a crecer.

Al ver el éxito de Arbinger dentro de la Asociación, WG convirtió esta capacitación en un beneficio para todo el grupo empresarial en 2007.

A lo largo de los años, WG ha formado a innumerables miembros del grupo que desean reformular y reinventar la cultura de empresa, miembros como Ocean Mist Farms, The Growers Company, Bolthouse Farms y Five Crowns Marketing.

De hecho, varias compañías asociadas al grupo -JV Smith Companies, Reiter Affiliated Companies y Monterey Mushrooms- se sintieron tan inspiradas por el modelo, que enviaron a su propio personal al Instituto Arbinger para que se certificaran como facilitadores internos.

“Estábamos buscando un programa de desarrollo que fuera sostenible en el tiempo y que no fuera solamente “una moda pasajera”, dijo Joaquín Garza Jr., Gerente de Operaciones de Monterey Mushrooms. “Después de que Karen hiciera un piloto con nuestros ejecutivos y algunos miembros del equipo, inmediatamente supimos que esto era algo que podríamos usar a largo plazo para cambiar el estilo de liderazgo en la compañía”.

La metodología suponía una forma completamente diferente de pensar, era justamente el cambio que la organización necesitaba en ese momento. Según Garza, los líderes del equipo ya no temían a la confrontación y podían hablar abiertamente sobre los desafíos que enfrentaban entre sí.

También comenzaron a centrarse en ayudar a otros a alcanzar sus objetivos antes de los suyos, así como a explorar diferentes metodologías que ayudaran a llevar el cambio más lejos.

“El equipo directivo empezó a hacer cambios visibles lo que condujo a cambios a nivel de toda la empresa”, dijo Garza. “Esto no es solo formación. Es un viaje, lo que lo hace aún más especial.” Ahora, con la certificación de Garza para facilitar el modelo de cambio de mentalidad de Arbinger, Monterey Mushrooms ha formado a casi todo el personal de administración que supervisa a los 6.000 empleados de la compañía.

Para prestar un mejor servicio a los miembros, WG certificó a un segundo facilitador interno en 2014 que ahora está ayudando a las empresas del sector agrícola a mejorar su proceso de gestión del desempeño de los empleados. A través de la herramienta de Accountability 3A+, dijo Timmins, el proceso de reporte se invierte y ahora se alienta a los empleados a tomar la iniciativa y a mantener conversaciones con sus gerentes sobre su progreso.

Timmins regresa a Colorado a fines de este mes para ayudar a SWIIM a implementar este nuevo sistema de gestión del desempeño.

Este post apareció por primera vez en Western Grower & Shipper, edición de marzo / abril de 2018.