La mejor manera de gestionar desacuerdos. 

En esta publicación, presentamos un extracto del libro The Shift: How seeing People as People Changes Everything (El Cambio: Cómo ver a los demás como personas lo cambia todo). Este libro es un claro y vivo ejemplo del impacto que las ideas transformadoras de Arbinger, tienen tanto a nivel personal como institucional, en una organización del sector sanitario.

Por Kimberly White, autora de The Shift

Decir “Sí” por las razones equivocadas

Cuando estaba haciendo una investigación para The Shift, fui testigo del desacuerdo que había entre algunos ejecutivos. Todo empezó cuando el CEO, dos presidentes de área y un director de finanzas revisaban los datos de una iniciativa que acababa de lanzarse. En un momento dado, el CEO dijo: “No creo que esa cifra sea correcta”.

Uno de los presidentes, Cole, no estaba de acuerdo. “Sí, lo es”, dijo, “Estoy seguro de que lo es”, y dio las razones que le hacían creer que la cifra era correcta. El financiero también se puso del lado de Cole; la cifra era correcta, su equipo lo había verificado dos veces.

El CEO, sin embargo, no estaba convencido; estaba seguro de que la cifra era inexacta y que los cálculos eran erróneos. El equipo discutió durante unos minutos sobre la precisión de la cifra. La discusión adquirió un tono grave porque se tenía que tomar una decisión sobre un tema importante que dependía de la precisión de dicha cifra. Al cabo de un rato, el CEO envió al responsable de finanzas a trabajar con su equipo para que “lo verificara de nuevo y comprobara si había algún error” y pasaron a otro tema.

Diez minutos más tarde, el financiero entró sin ceremonias con su portátil y se sentó sin alzar la vista. El CEO preguntó en voz baja: “¿Habéis encontrado el error?” El financiero hizo una pausa y admitió ante la sala, que estaba expectante, “Encontramos el error”.

Y aquí viene lo bueno. Cole, el líder opositor, después de quedar demostrado ante el otro presidente, el financiero y el tipo que toma el acto, que se había equivocado, se puso en pie de repente y gritó “¡Oh, oh!” al tiempo que se precipitaba por la sala para engullir al CEO en un abrazo, sacudiéndolo por los hombros y proclamando: “¡Hombre, tenías razón! ¡Por supuesto que tenías razón!” Un momento después, recordando que yo estaba allí, se giró hacia mí, le dio al CEO una última sacudida deportiva en la espalda y dijo con entusiasmo, “Simplemente amo a este tipo. ¡Es asombroso!”

Eso estuvo muy bien. Pero la parte más importante pasó después.

Se enfrascaron de nuevo en la discusión (con la cifra correcta esta vez) y tomaron sus decisiones. Nadie dijo una palabra más sobre el error. Hicieron bromas, el ambiente se relajó y se centraron en terminar el trabajo. En todo caso, el incidente había puesto una nota de color a la reunión.

En este caso había mucho en juego y el desacuerdo era de grandes proporciones, sin embargo, al disiparse las dudas sobre el error, los ánimos se calmaron y todo mejoró. Esto es fundamental porque la mayoría de los conflictos que no se resuelven van a peor. Se forman bandos, con los sentimientos a flor de piel, la gente se guarda el resentimiento y lleva la cuenta; se forman silos y los departamentos se enfrentan.

En la mayoría de los entornos de trabajo, un desacuerdo suele albergar peligros importantes, ya que puede convertirse rápidamente en una crisis que puede llegar a alterar el rendimiento de toda la organización. Por otro lado, todos somos diferentes y siempre habrá desacuerdos.

Entonces, ¿cómo creamos una cultura en la que los desacuerdos, que son inevitables, ayuden en vez de perjudicar?

Ante el desacuerdo de otro, detente e interprétalo como una señal

Con demasiada frecuencia, cuando otros se resisten o no están de acuerdo con nuestras ideas, nos lo tomamos como una señal de que debemos contra argumentar aún más y defender nuestra postura. Sin embargo, esto es contraproducente en la mayoría de los casos.

Por un lado, en cuanto empiezo a sentirme personalmente atacado y comienzo a defender mi postura, abandono cualquier intento de llegar a una solución. Por otra parte, esta actitud puede ofender a la persona que está en desacuerdo porque demuestra que no estoy realmente considerando sus razones ni valorando su perspectiva. En consecuencia, no solo nos ponemos a la defensiva y es menos probable que lleguemos a una buena conclusión, sino que además dañamos la relación.

Para evitar esta trampa, te proponemos aprovechar un momento de desacuerdo con alguien para dejar de intentar tener razón. Deja de hablar, deja de discutir, respira hondo y simplemente escucha. Eso interrumpirá el ciclo de la actitud defensiva antes de que comience e indicará a la otra persona que honras su perspectiva.

Algo de lo que dice el otro es correcto: búscalo

Bien, ahora estás escuchando. Pero, si esta escucha consiste en esperar la oportunidad para demostrar que tienes razón, entonces vuelves a estar en un callejón sin salida. Esto no te llevará a ningún lugar productivo.

Vale la pena aclarar que no tenemos que estar de acuerdo con el otro, pero sí tenemos que recordar que es una persona, que tiene sus propios motivos, esperanzas y temores, y con una perspectiva legítima. Tenemos que buscar con qué parte de lo que dice podría estar de acuerdo. Y, si no puedo encontrarla de entrada, puedo hacer preguntas aclaratorias hasta que la encuentre.

Si hago esto, puede haber dos posibles desenlaces. Puede que al buscar en qué sí tiene razón descubra que la otra persona ha logrado hacerme cambiar de opinión. Este es el mejor resultado: ¡un error acaba de salvarme! Me acaban de recordar que no soy perfecto y que lo que el otro puede ofrecer también tiene valor.

Además, yo por mi lado, he demostrado que se me puede hablar, que se puede confiar en mí y que me importa más la respuesta correcta que “ganar” en un debate.

También puede ocurrir que busque la parte de razón que tiene el otro, pero que siga pensando que mi punto de vista es el correcto. En estos casos, he sido capaz de considerar otras alternativas, de escuchar el punto de vista del otro y de comprender lo que piensa otra mente humana. Por eso es mejor y también lo es la relación.

Encuentra una manera de dar seguridad

Muy pocas cuestiones son tan importantes que tengan que ser correctas y totalmente resueltas la primera vez. Si queremos construir relaciones que prosperen, que no se debiliten con desacuerdos; un buen líder debe buscar ocasiones para ceder ante los demás. Especialmente, ante otros que están más abajo en la escala de mando. A lo largo del día tomamos un montón de decisiones y algunas son más arriesgadas que otras.

Nuevamente, pueden pasar dos cosas. Tal vez la otra persona tenga razón después de todo; en ese caso, tanto yo como el otro hemos aprendido de la experiencia y hemos descubierto un activo que no sabíamos que teníamos.

Tal vez nos equivoquemos en una decisión. Si ese es el caso, tenemos la oportunidad de retomar el problema, discutirlo nuevamente, aprender de él y pedir a esa persona que nos ayude a enmendar el error. Ahora la otra persona es mejor en su trabajo y tú le has demostrado que los sentimientos de los demás son más importantes que la capacidad de controlar cada pequeño detalle.

A largo plazo, los beneficios de fomentar una relación de confianza superan con creces cualquier pérdida a corto plazo de una decisión imperfecta. Estar dispuesto a ceder paga dividendos.

Los desacuerdos no tienen por qué crear ansiedad

Es lógico que las personas (personas reales) con nuestra manera única y diferente de entender y experimentar la vida, con nuestras propias metas y expectativas, discrepemos a menudo sobre todo tipo de cosas. Es la manifestación inevitable de nuestro propio mundo interior, profundamente diferente. Pero esos desacuerdos no tienen por qué ser complicados.

Una vez asistí a una reunión en la que dos ejecutivos no se ponían de acuerdo sobre si debían eliminar o no un departamento. Unas semanas más tarde, hice seguimiento con Rick, qué había “perdido” el desacuerdo, para averiguar cuánto le preocupaban las consecuencias de esta decisión.

El asunto no le preocupaba lo más mínimo. Me explicó que en realidad él no había cambiado de opinión. Rick sabía que para su colega la compañía era lo más importante y que ponía su corazón en conseguir lo mejor, y sabía que para él no era una cuestión de “ganar” el debate. Eso significaba que, si al final se equivocaba en su decisión, su compañero cambiaría de rumbo. Rick no tenía nada de qué preocuparse.

Al no darle más vueltas cuando los demás no estaban de acuerdo, al escuchar la parte de razón que tenía el otro y al ceder cuando podían hacerlo con seguridad, esta compañía había establecido un patrón para gestionar el desacuerdo que les permitía enfrentar posturas encontradas fuertes e incluso errores graves.

Los desacuerdos nos invitan a ampliar la perspectiva

Cuando gestionamos los inevitables desacuerdos con la intención de tratar a los demás como personas verdaderamente legítimas, estos dejan de ser fuentes de conflicto y hostilidad. Constituyen una invitación a aprender, a crecer y a ampliar la perspectiva, el conocimiento y la comprensión y nos dejan en una posición mucho mejor.