Por Marisa Clares, Directora de Personas y Organización de BSM (Barcelona de Serveis Municipals, S.A.), por más de 24 años y facilitadora interna certificada por el Instituto Arbinger España.

Todas las organizaciones queremos tener equipos de alto rendimiento dirigidos por managers con altas capacidades de liderazgo e inspiradores.

Por otro lado, cada organización tiene sus propios sistemas y metodologías de evaluación de desempeño. Algunas empresas los llaman “appraisals”, otras “performance reviews”, etc.…, acostumbran a realizarse una vez al año. En pocas ocasiones son reuniones semestrales o trimestrales, y esto ya merece una reflexión.

¿Por qué las conversaciones de feedback sólo se realizan una vez al año, si son tan importantes para el buen funcionamiento del equipo?

Si las consideramos únicamente como parte de un proceso administrativo es posible que no veamos necesario realizarlas con más frecuencia. Pero todos sabemos que ésta no es la única razón. Si somos sinceros, reconoceremos que, en ocasiones, es un proceso que evitamos por las situaciones incómodas que debemos gestionar.

Las conversaciones de feedback entre el mánager y quien le reporta son fundamentales para el desarrollo de ambos, de gran impacto en la construcción de la relación que existe entre ellos y, en consecuencia, de gran impacto en la consecución de los objetivos fijados para la persona, el área y la organización.

Es el momento en que se abre la posibilidad de construir una relación de confianza real. Es decir, la oportunidad del mánager para transmitir a la persona que cree en ella, en sus potencialidades y en su deseo de hacer un buen trabajo y de aprender, a la vez que le da contexto y herramientas para que pueda dar lo mejor de sí misma. Si se ha construido una relación de confianza es posible hablar de cualquier tema por espinoso que sea.

Desde la perspectiva del mánager, es uno de los “momentos de la verdad” y una oportunidad para practicar un liderazgo que inspire, y eso no es tarea fácil, especialmente con aquellas personas con las que la relación no fluye como se quisiera. Por eso es tan importante, antes de abordar estas conversaciones, prepararse muy bien.

El primer paso para preparar una buena conversación de feedback tiene que ver con la mentalidad, y para ello hay que darse permiso para parar y reflexionar sobre lo que uno ha hecho o no ha hecho como líder de la persona que le reporta.

Es preciso un ejercicio de humildad y autoconciencia para que la conversación de feedback sea efectiva y tenga impacto en la otra persona. Ser capaz de poner distancia para observar, con qué actitud hemos estado relacionándonos con esta persona.

Conversaciones de feedback efectivas: la preparación

Si pasamos por alto este paso, permitiremos que nos conduzca el piloto automático que muchos llevamos configurado por defecto, y nos faltará autenticidad e impacto inspirador.

Es importante para la preparación del mánager seguir estos 3 pasos:

• Aprender a ver a la persona que le reporta, realmente como una persona y no como un vehículo o un obstáculo para conseguir los resultados que espera: el primer paso será identificar posibles situaciones en las que haya podido verla como un vehículo, obstáculo o incluso como irrelevante.
• Reconocer e identificar situaciones y momentos en los que ha adoptado un estilo de sentirse superior (autoritario, impaciente) o inferior (imagen de buen jefe, complaciente, evitar conflictos): es importante tomar conciencia y mostrarse sincero, humilde y vulnerable y pedir feedback como manager, antes de dar feedback a quien le reporta.
• Entender que no podemos cambiar a los demás, sólo podemos cambiar nuestra forma de verlos y el primer cambio debe empezar por uno mismo y su mentalidad: para aspirar a influir a otros lo primero que debemos cambiar o mejorar es nuestro mindset, que determinará comportamientos más efectivos.

Más allá de una conversación de feedback, los líderes inspiradores tienen en cuenta su mentalidad, ven al profesional que les reporta como una persona, y consiguen que éste también se sienta visto así.

Las personas dan lo mejor de sí mismas cuando se sienten vistas y consideradas como personas, y nuestro trabajo es asegurar que todo el mundo se sienta visto, y todos sientan que importan tanto como cualquier otra persona de la organización, con independencia de su cargo y roles.

Para finalizar, me permito este consejo: disponer de un modelo claro de liderazgo acorde con los valores de la compañía, ayuda a entender los objetivos y las competencias que se esperan de cada uno de los managers. Prepararlos para afrontar enriquecedoras conversaciones de feedback es un factor clave para el éxito.