“Vio que mi objetivo principal coincidió con su objetivo principal. Entendió que quejarse en silencio no nos ayudaría a alinear objetivos, así que decidió hablar y aportar feedback constructivo”.

Por Benjamin Carrier, Director del Instituto George Washington

Desde hace aproximadamente un año soy facilitador de Arbinger en el Instituto George Washington, en Ogden, Utah. A medida que he impartido a mis compañeros de trabajo el taller sobre la mentalidad fuera de la caja, he aprendido muchas cosas, pero hay una en particular que me gustaría compartir:

Animar a las personas a dar un feedback severo puede aportar mejoras inesperadas, de gran valor para una organización.

Hacía tiempo que conocía esta premisa, pero en realidad—visceralmente—no acababa de creérmela hasta que alguien de mi equipo me dio una lección.
Esta persona es mi secretaria. Después de asistir a uno de los talleres de mentalidad fuera de la caja, se acercó para hablar conmigo. La formación le había dado la confianza y el lenguaje para decirme algunas cosas que hasta ese momento no se había atrevido a decirme. Como la formación hizo hincapié en la importancia de comprender nuestro impacto en los demás, se sintió cómoda al decirme cómo algunas de mis decisiones estaban afectando negativamente su capacidad para llevar a cabo sus responsabilidades.
Lo más importante es que dio su opinión con una mentalidad de: “Quiero compartir el efecto que tus decisiones tienen en el rendimiento de la organización” en lugar de la perspectiva de víctima como: “¡Tus decisiones me afectan!”, que sería lo más habitual.

El modo en que yo creaba problemas

Un área donde mis decisiones causaban problemas tenía que ver con los estudiantes que procedían de otros centros. Muchos estudiantes se matriculan en mi escuela a mitad de año. Yo quería que estos estudiantes se familiarizaran rápidamente con el nuevo instituto y se pusieran al día a toda velocidad, así que decidí empezar un programa de orientación que duraba un día entero. Si los estudiantes no completaban este día de orientación, los mandaríamos de vuelta a su escuela anterior.
Cuando tomé esta decisión no lo consulté con nadie. Convencido de que se trataba de un procedimiento a implementar importante, me encerré en mi despacho y lo desarrollé por mi cuenta.
Como era de esperar, algunos estudiantes se saltaron o no terminaron el día de orientación. Así que los tuvimos que enviarlos de vuelta a sus escuelas.
Cuando mi secretaria y yo hablamos después del taller, ella me explicó todo el papeleo adicional, el tiempo que se tardaba y la consternación que este requisito del programa de orientación estaba provocando. Comprendí que el proceso para anular la matrícula de un estudiante de una escuela e inscribirlo en otra era bastante tedioso. Al exigir que los estudiantes que no terminaran la orientación regresaran a su antigua escuela, provoqué que las secretarias de ambas escuelas, no solo tuvieran que hacer las gestiones pertinentes para transferir a cada estudiante, sino que tuvieran que hacerlo al día siguiente del programa de orientación.
Ni siquiera había considerado el trabajo adicional que mi decisión había provocado no solamente a mi secretaria, sino también a sus colegas y sus homólogos de las otras escuelas.

Feedback constructivo: encontrar una solución que funcione para todos

Después de nuestra conversación volví a reunirme con mi secretaria para encontrar una mejor manera de trabajar. Acordamos que haríamos un cambio: no comenzaríamos el proceso de transferencia oficial hasta después del día de orientación. Me asombra lo simple que fue la solución—y lo corta que fue la reunión. Una solución que fui incapaz de ver con mi mentalidad dentro de la caja, centrada en mí mismo, ni siquiera se me ocurrió preguntarme cómo el proceso que había diseñado podría impactar a los demás. Todo lo contrario, en cuanto tuve una idea, me limité a decir cómo iban a funcionar las cosas a partir de ese momento.
Pensándolo bien, si mi secretaria hubiera tenido una mentalidad dentro de la caja, probablemente me hubiera visto a mí como alguien a quien culpar por la carga de trabajo extra que le estaba generando. Sin embargo, desde fuera de la caja, vio que mi objetivo principal coincidía con su objetivo principal. Entendió que quejarse en silencio no nos ayudaría a alinear objetivos, así que decidió hablar. Me encantó que me llamara—que me diera el feedback constructivo, aunque difícil, que necesitaba escuchar—por el bien de la organización.