¿Es posible que las organizaciones mejoren de verdad?

Autor: Instituto Arbinger
Fecha: octubre 30, 2019

La mayoría de las iniciativas de cambio no funcionan. Sin embargo, la mejora y el crecimiento no pueden ocurrir sin cambios. Entonces, ¿cuál es la clave para cambiar de verdad?

Por C. Terry Warner, Fundador, The Arbinger Institute, y Larry Heitz, Ex-CEO, Tubular Steel | Septiempre 11, 2019

 

Las dudas del escéptico

Muchos managers han tenido la experiencia de aprender nuevas técnicas y métodos diseñados para mejorar la productividad de sus equipos, y luego se han decepcionado cuando las han aplicado sin éxito.

Los que trabajan con ellos no responden de la manera que esperaban o, tal vez, al principio responden según lo previsto, pero luego vuelven a su anterior nivel bajo de rendimiento. Este tipo de desánimo es casi universal. Suele ocurrir cuando se intenta estimular la productividad mediante técnicas como planes de incentivos, rediseño del entorno de trabajo, talleres de gestión del tiempo, formación en asertividad, en técnicas de negociación y delegación, etc.

Una empresa, por ejemplo, envió a un grupo de directores a un taller sobre gestión del tiempo. Todos regresaron muy entusiasmados con la experiencia y con ganas de mejorar su uso del tiempo. Comenzaron a tomar nota de sus actividades para identificar lo que hacían a lo largo del día y que era una pérdida de tiempo: actividades, por ejemplo, que podían realizar secretarios u otras personas del equipo. Creían que podrían ser un 25% más efectivos si eliminaban las tareas no productivas—desde su punto de vista—y como resultado mejorarían la gestión de sus responsabilidades.

Después del impulso inicial, consiguieron algo más de tiempo. Estaban relativamente satisfechos con el resultado de sus esfuerzos; pero pronto se dieron cuenta de que a pesar de que tenían más tiempo, como managers no eran más eficaces de lo que eran antes. La productividad en realidad no aumentó. La moral no mejoró. El personal no tomó más la iniciativa ni asumió más responsabilidades. Nada importante cambió. Los managers ahora tenían más tiempo, pero no sabían cómo aprovecharlo. Podían decir que eran eficientes gestores del tiempo, pero su gestión del tiempo no servía para nada.

En otra empresa se envió al equipo de dirección a un taller sobre marketing en el que se impartió formación técnica y bien diseñada para analizar el mercado, determinar el posicionamiento de la competencia , analizar la postura del gobierno y su impacto en el mercado, etc. A su regreso, los directores distribuyeron esta información a los mandos intermedios de la empresa y esperaron a ver resultados.

Los resultados nunca llegaron. Los responsables desarrollaron propuestas durante un tiempo (hubo muchas actas y memorándums), pero los programas nunca se pusieron en marcha: los estudios necesarios nunca se completaron correctamente, la rivalidad entre departamentos impidió la colaboración necesaria, las personas clave no podían ponerse de acuerdo sobre algunos de los datos (después de todo, los estudios nunca se habían completado). Y así sucesivamente. A algunos managers de otros departamentos les parecía que estos directores habían ido a un taller y habían vuelto con lo que parecía una “nueva religión” para "salvar" la empresa.
Después de ocho meses, la iniciativa acabó desvaneciéndose. El equipo directivo conocía la información de marketing y la transmitía al resto de managers ; pero nunca pudo conseguir que ni ellos ni el resto del personal de la empresa implementaran los cambios requeridos en base a la información que recibían.
Se malgastó información, tiempo, dinero y esfuerzo.

Estos son sólo dos ejemplos de problemas de gestión: (1) aprender una nueva técnica de gestión sólo para descubrir que no cambia nada, y (2) adquirir información valiosa e ideas que, a pesar de su valor, resultan casi imposibles de implementar debido a la resistencia de los principales directores y del personal. Hay muchos otros ejemplos:

  • Un jefe de departamento, aparentemente inteligente, pero que siempre tiene excusas bien elaboradas para las deficiencias que se repiten en su departamento. Con frecuencia, prepara de antemano estas excusas en su mente. "Yo hago bien mi trabajo", se dice a sí mismo, "¿por qué ellos no lo hacen?".
  • Un vicepresidente que sólo contrata personas mediocres que no representan ninguna amenaza para su puesto.
  • Un encargado que presiona y regaña a su equipo constantemente, y cuanto más presiona, más parece su equipo necesitar la presión de éste.
  • Colaboradores de un departamento preocupados por los rumores, enfrascados en “batallas” entre ellos y contra la dirección.
  • Un controller que insiste en que los informes y otros dispositivos de control se diseñen a su manera ("Soy el experto en estos asuntos") a pesar de las objeciones de los departamentos que los utilizan.

 

Problemas de gestión

Los ejemplos citados tienen dos elementos principales en común. El primer elemento (que se aprecia en el primer ejemplo) es el siguiente: Los problemas de gestión son extremadamente difíciles de resolver; se resisten a la solución.

Durante años se han diseñando técnicas de gestión y estrategias de resolución de problemas, por una buena razón: a pesar de las técnicas y las estrategias, los problemas persisten. Cientos de millones de dólares se gastan anualmente en gestión de la información, sin embargo, los ejecutivos siguen decepcionándose mientras intentan implementar las nuevas ideas y conceptos que han aprendido.

Estos ejecutivos quieren que sus empresas mejoren de verdad—perciben la posibilidad de un entorno de trabajo estable y altamente productivo—, pero parece que no lo consiguen a pesar de sus mejores esfuerzos. Es esta realidad—el fracaso general incluso del esfuerzo extraordinario y bien diseñado para erradicar los problemas de gestión—lo que hace que muchas personas duden de si es posible eliminar dichos problemas. Si los intentos por mejorar de verdad fracasan tan a menudo, dicen, ¿para qué seguir creyendo que es posible mejorar?. Fracasar reiteradamente debería ser una prueba suficiente de que el éxito que buscamos no existe. No es más que un mero delirio—un sueño utópico—o, tal vez, incluso la invención de aquellos que escriben libros y ofrecen talleres o cursos de gestión.

Estas personas se han vuelto escépticas con respecto a la posibilidad de cambiar de verdad. Han visto docenas de trucos presentados como una fórmula mágica, reemplazados a su vez por nuevas y mejoradas fórmulas en la forma de otros tantos cursos; cuando ocupaban posiciones de gestión más bajas, veían a sus propios directores regresar entusiasmados de seminarios de una semana de duración solo para tomar las mismas decisiones de siempre ante un problema difícil, volviendo inevitablemente al “antiguo” y preferido estilo de gestión; en resumen, han visto vino viejo en botellas nuevas tan a menudo, y en tantas formas diferentes, que han comenzado a dejar de creer en cualquier clase de vino, excepto el viejo.

Son escépticos con respecto a cualquier posibilidad de un verdadero cambio y su escepticismo está justificado.

La posibilidad de mejorar de verdad

¿Tiene razón el escéptico?; ¿Acaso no tienen solución los problemas de gestión?.
Para responder a estas preguntas, considere el segundo elemento importante común a los ejemplos anteriores: Todos son problemas de personas.
Es una persona la que, como gerente de ventas, parece perder deliberadamente el tiempo en detalles intrascendentes. Es una persona la que, como vicepresidente, ve a cada candidato como una amenaza para su posición y por lo tanto contrata sólo a los mediocres. Es una persona la que, como encargado, reprende y castiga a su gente para que su desempeño disminuya. Y todas son personas que, como gestores y personal clave, se resisten a la implementación de nuevas ideas y estrategias en las organizaciones.

Cabe destacar dos aspectos en este fenómeno. En primer lugar, el manager gestiona personas. Aquel que sólo está a cargo de los activos corporativos como el equipamiento, el capital, el inventario, y cosas por el estilo, no es realmente un manager. Sólo cuando se le confían los bienes humanos de la organización—cuando se le da un equipo al que supervisar—se le puede llamar manager. Una persona, puede realizar muchas otras funciones además de gestionar, pero en su calidad de manager su principal preocupación son las personas.

(Los managers del primer ejemplo lo pasaron por alto. Olvidaron que la gestión eficaz del tiempo es útil sólo cuando está al servicio de la gestión eficaz de las personas; si no se utilizan para ese fin, las técnicas de gestión del tiempo se convierten en una pérdida de tiempo.)

Problemas de personas,

El segundo aspecto a tener en cuenta es que el propio manager es, ante todo, una persona. No es principalmente un técnico; un estratega; un mantenedor del equilibrio; un evaluador; un solucionador de problemas; un maestro. Es principalmente una persona, una persona con cualidades o actitudes. Y esas cualidades personales, o actitudes, determinarán su eficacia como manager.

El éxito en la supervisión de su equipo dependerá casi exclusivamente de su mentalidad hacia ellos, de cómo los vea.

Por lo tanto, cuando decimos que los problemas de gestión son problemas de personas, queremos decir, en primer lugar, que los problemas que requieren capacidad de gestión son problemas que afectan a las personas. El manager que se llena la agenda de cuestiones técnicas, pero que no puede entretenerse y resolver los problemas de las personas, simplemente no es un manager, aunque tenga ese título. Eso sí, puede ser un analista de marketing excepcional, un técnico experto, un profesor brillante…, pero no un manager. En segundo lugar, al decir que los problemas de gestión son problemas de personas, nos referimos a que el manager es ante todo una persona y que será en virtud de sus cualidades personales, sus actitudes, que tendrá éxito o fracasará en sus responsabilidades de gestión.
La razón de la frustración de los managers y ejecutivos en todos los casos anteriores, es que, a pesar de que saben lo que debería suceder, y aprenden las técnicas, las técnicas fallan porque las personas no han cambiado.

Las personas aprenden algunos conceptos y técnicas nuevos, pero todavía tienen su mentalidad anterior. Como resultado, estas nuevas técnicas y métodos se emplean con esta mentalidad para hacer las mismas cosas que hacían antes: evadir la responsabilidad, proteger sus preciosos dominios, avivar celos mezquinos; en resumen, seguir molestando y provocándose unos a otros de la misma manera que antes.

En tales circunstancias, las cosas pueden cambiar un poco por un tiempo, pero cuando aparecen las crisis todos desaparecen en los mismos viejos patrones de comportamiento. De hecho, el único resultado notable después de unos meses es que ahora todo el mundo es mucho más escéptico sobre la perspectiva de una verdadera mejora en la empresa, a menos que se despida a todos y se contrate a personas nuevas.

Cambiar la mentalidad

Por lo tanto, las técnicas y estrategias son secundarias en la gestión. Fundamentalmente, lo que debe cambiar son las personas: su mentalidad, lo que sienten y piensan sobre los demás y su trabajo, su voluntad de dejar de acusar a los demás y asumir la responsabilidad de su propia conducta. Cuando se producen estos cambios, se pueden implementar correctamente varias técnicas y estrategias de gestión. Cuando estos cambios no se producen, la implementación de las mismas técnicas y estrategias es inútil.
Ahora podemos entender mejor las dudas del escéptico. Tiene razón en que los problemas de gestión son irresolubles, cuando el enfoque de los mismos se realiza mediante métodos de gestión convencionales que solo abordan el comportamiento y no la mentalidad. Y como nunca ha visto ningún otro tipo de enfoque, tiene razón, basándose en su experiencia, en no creer en la perspectiva de un cambio auténtico. Nunca lo ha visto.

Pero el hecho de que el escéptico no vea tal mejora, de hecho, no vea nada más que el enfoque de las técnicas y estrategias convencionales, se debe al fracaso del mundo empresarial en general de ver que los problemas de gestión son fundamentalmente problemas de personas (problemas de mentalidad) y que las técnicas y estrategias convencionales son, por lo tanto, irrelevantes para su solución.

Esto plantea la posibilidad, no considerada por los escépticos, de que un enfoque que no se base en técnicas (incluso técnicas de relaciones humanas), sino que se centre en cambiar la mentalidad de las personas, puede tener éxito donde los esfuerzos convencionales han fracasado.

Si esta posibilidad no es real, entonces el escéptico está en lo correcto. Si no existe nada mejor que el enfoque convencional, y dado que el enfoque convencional no parece funcionar, lo que hemos llamado problemas de gestión son, de hecho, irresolubles y estamos condenados a consumirnos en ellos.

Si, por otro lado, la posibilidad es real, entonces el escéptico está equivocado. Los problemas de gestión, que son problemas de personas, se pueden resolver. (Esto es importante porque sólo las personas pueden resolver el resto de problemas.) Entonces, si eliminamos la evasión de responsabilidad, las acusaciones y las excusas, la empresa por fin podrá realizar su función: la producción.

¿Se puede mejorar de verdad?

Entones, ¿se puede mejorar de verdad?.
La respuesta es que sí, siempre que abordemos el problema real. Los problemas de gestión son problemas de personas, y las personas pueden cambiar. Pueden producir. Pueden cooperar. Pueden mejorar. En resumen, pueden crecer.

Pero sólo si abordamos primero la mentalidad, haciendo que las necesidades, objetivos e inquietudes de nuestros compañeros de trabajo sean parte de nuestro papel como managers.

Si no lo hacemos, los problemas seguirán acosándonos.

Afortunadamente, este no tiene por qué ser el caso. Como los problemas de gestión son problemas de mentalidad, se pueden resolver.

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