En la mayoría de las conversaciones con nuestros clientes, uno de los temas más comunes de reflexión y debate es si los sistemas actuales de evaluación del desempeño, cumplen realmente la misión de desarrollar el liderazgo de las personas además de motivarlas y ayudarlas para que mejoren.

En una de estas conversaciones con una directora de área de una empresa del sector farmacéutico, me explicó su experiencia personal de cómo logró cumplir esa misión, cuando el resultado de lo que ella llama “performance”, no era suficiente.

Existe la leyenda no escrita pero bastante arraigada, al menos en el sector farmacéutico, de que cuando una persona “no sale bien en la foto del performance”, y se le propone un “Plan de Mejora”, este “plan” suele ser la antesala del despido.

La directora sabía que, mencionar las palabras “Plan de Mejora” a la persona de su equipo, tendría ese impacto negativo y podía sentirse “sentenciada”.

La cultura de esta empresa es muy exigente en el cumplimiento de los objetivos del personal, y en experiencias anteriores el porcentaje de personas a quienes se comunicó un “Plan de Mejora” y acabaron siendo despedidas en pocos meses era muy alto. La presión del Director de la Unidad de Negocio era muy fuerte y parecía que la Directora de Área, tenía poco margen para “salvar” a aquella persona de su equipo. Con este panorama en su mesa, decidió ejercer su liderazgo y gestionar la difícil situación de otra manera.

Necesitaba aislarse de la presión de su jefe que siempre que hablaba de esa persona, parecía que ya la tenía prácticamente “sentenciada”, y ver a ese profesional como una persona que, como la mayoría, deseaba mejorar, hacer bien su trabajo y conseguir sus objetivos.

Lo primero que decidió hacer fue no comunicarle la “sentencia” del “Plan de Mejora” para no bloquear su capacidad de reacción y crecimiento, y tuvo una conversación con el foco puesto totalmente en él y en verlo como una persona competente, con un impacto potencial mucho más alto que el resultado que estaba consiguiendo y con una capacidad de esfuerzo demostrada en su compromiso y autoexigencia con ella misma y el equipo.

Me contó que se sentó con él y le propuso una alianza, ambos se comprometerían a “darlo todo” de verdad, ella desde su rol de jefa y él desde su rol de delegado de ventas, y le pidió que la conversación fuera asertiva y valiente.

La primera de tres preguntas que le hizo, fue la que le dio más información: “¿De qué modo influyo o podría influir desde mi rol de jefa en tu capacidad de realizar tu trabajo? “

Aquella pregunta le hizo sentir como nunca antes se había sentido, percibió que se le veía, que se le consideraba y fue muy claro y asertivo en sus explicaciones de cómo le influía negativamente cuando no se sentía defendido ante la dirección general y como eso le afectaba en su moral y rendimiento, al bloquearse ante el miedo a un eventual despido, lo que además le hacía desconfiar de su jefa, y también como le influía positivamente cuando notaba que confiaba en él, y se implicaba con sus clientes y con todo lo que le que le había pedido hasta el momento.

La segunda pregunta fue: ¿Desde tu punto de vista, ¿cómo podría ayudarte más?

De allí salió una petición concreta de que le dedicara un día al mes, como mínimo, para hacer visitas conjuntas a los clientes con mayor potencial, donde él pensaba que necesitaba ayuda. Consciente de que no le estaban saliendo las cosas como él quería, le preguntó si sería posible que durante el segundo semestre del año lo visitara dos veces, a lo que ella se comprometió a ajustar su agenda y hacerlo posible solo como “empujoncito” temporal hasta volver a la “velocidad de crucero” deseada.

Y la tercera y última pregunta fue: ¿Cómo y con qué frecuencia te gustaría que comprobara mi impacto en tu trabajo?

Acordaron que en cada visita quincenal, dedicarían media hora a medir ese impacto en cada cliente trabajado conjuntamente, y lo compararían con el punto de partida.

El resultado

Durante 6 meses la Directora fue dos veces al mes al área del Delegado. Tuvieron muy buenas conversaciones relacionadas con la medición del impacto en su trabajo de ella, como jefa y los resultados fueron extraordinarios. No solo en términos de consecución de objetivos, sino en desbloqueo, motivación, y compromiso incondicional. Sintió que importaba, que se confiaba en él de verdad y respondió.

Además, en un entorno constante y cambiante, siempre habían nuevas situaciones y retos que afrontar que implicaban nuevos ajustes en la manera de trabajar juntos.

El resultado un año más tarde, fue conseguir volver a un crecimiento del 10%.

Cuando el jefe y el jefe de su jefe le preguntaron cuál había sido la clave del éxito de la recuperación del delegado cuestionado, respondió: “No haber planteado los planes de mejora como se habían planteado con anterioridad, sino como un plan de acción específico para volver al crecimiento”.

Aprendizajes

Los sistemas de evaluación de desempeño, con conversaciones en muchos casos anuales, o semestrales o en el mejor de los casos trimestrales, no son suficiente, en un entorno tan competitivo, para ayudar a crecer con efectividad a un equipo. Las posibilidades de desviarse o distraerse del camino correcto para cumplir objetivos son demasiado altas y las conversaciones de “accountability” en las dos direcciones, “reporte hacia abajo” de la directora al delegado, y “reporte hacia arriba” del delegado a la directora, con una frecuencia mínima mensual, son un gran complemento para potenciar la efectividad de los sistemas de evaluación de desempeño. La autoevaluación de las dos partes es un paso muy importante, al igual que la petición de feedback mútuo de ambos roles, y los compromisos de ajustes de mejora por ambas partes. Eso sí son “Planes de Mejora” motivadores y efectivos.

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