¿Existe alguna organización que pueda decir que no tiene, nunca ha tenido y nunca tendrá silos?

Para abordar este reto tan común y que tan a menudo pone en jaque a CEO’s, directores generales y directores de personas, el primer paso es comprender cuáles son algunos factores que frecuentemente contribuyen a la creación de silos organizacionales:

  1. Cuando existen procesos no transversales, exclusivos de un área funcional especialista, y la información no se comparte o se comparte tarde con el resto de las personas y áreas funcionales de la empresa a quienes afecta.
  2. En fusiones y adquisiciones, entre los equipos de la empresa compradora y la comprada, fruto de miedos y desconfianzas.
  3. En las filiales de los diferentes países donde operan las organizaciones: la distancia, los horarios, los idiomas y sobre todo, las diferentes culturas son importantes barreras a la colaboración en equipo y a que fluya la información.
  4. Cuando la mentalidad de los líderes propicia su desarrollo y crecimiento: los silos casi siempre son resultado del estilo de liderazgo.
  5. Cuando empieza con un conflicto entre dos personas, y éstas buscan aliados de refuerzo.

Las consecuencias económicas en todos estos casos son enormes pues afectan de forma significativa a la cuenta de resultados.

Para abordar el reto de romper silos y superarlos, se necesita la determinación desde el liderazgo de querer diagnosticar lo que está sucediendo y atreverse a cuantificar los costes económicos (costes directos, costes de oportunidad…) y los no económicos,  a menudo tan o más importantes (costes emocionales, clima, etc.…).

Me voy a referir a un ejemplo real reciente que pertenecería a una mezcla entre las casuísticas 4 y 5, a las que anteriormente he hecho referencia, que empieza con dos personas en conflicto y que escala de forma grave y peligrosa.

Hace poco, un director general me llamó para decirme que el persistente enfrentamiento entre dos personas de su equipo directivo se estaba convirtiendo en un conflicto entre áreas. Cada líder de área hacía “piña” con sus equipos para defenderse con más fuerza, y esto, además de crear mal ambiente, tenía costes para la empresa y para los clientes. Se estaban creando dos fuertes silos.

El rol del director general no era fácil, porque los dos directivos, aunque con perfiles muy diferentes, eran igual de importantes para la organización y él, como líder, debía mantener un posicionamiento de neutralidad, de liderazgo firme, pero a la vez inspirador para que se dejaran ayudar por él.

Le propuse una reunión en la que trazamos un plan de acción con el objetivo de ayudar a estos dos directivos a resolver sus conflictos.

Era necesario reunirlos y dejarles claro que como director general no podía permitir que aquella situación continuara sin resolverse y que contaban con su ayuda.

El ejercicio que les propuse hacer se basa en la implementación de varias herramientas que utilizamos en Arbinger y que ayuda a cada parte del conflicto a poner el foco en los objetivos de la otra parte, en los objetivos compartidos y en tomar conciencia del impacto de sus acciones y decisiones; así como analizar qué hacer de otro modo para ser más útiles.

En el siguiente paso y hechas las reflexiones, las dos partes se reúnen por separado con el director general y comparten sus reflexiones: qué aspectos han descubierto, qué piensan que podrían hacer diferente, cuáles serían sus próximos pasos.

El último paso es la reunión del director general con las dos partes. En ella, él toma el rol de moderador de esa conversación constructiva e ilusionante entre ambos, y se asegura que las partes confirman que las propuestas de cambio eran útiles y que las van a implementar en un plazo pactado.

Me satisface decir que los resultados fueron inmediatos e impactaron claramente en una reducción de costes, en un mejor servicio al cliente, en una relación cordial y más empática entre ambos y en la eliminación de los silos entre las áreas.

El director general se reunió con ellos al cabo de un mes, y luego con menor frecuencia, para hacer seguimiento y revisar si los cambios implementados se estaban notando y seguían siendo útiles.

Superar los silos organizacionales y darle la vuelta siempre es posible, y es tanto o más rentable que aumentar las ventas o reducir gastos, porque tiene un efecto revitalizador en la motivación de las personas, de reconexión con los objetivos colectivos; desaparecen las guerras internas y vuelve la confianza y con ella una nueva manera de trabajar colaborativa que favorece la innovación y el emprendimiento.

Pensar que el progreso tecnológico con herramientas que fomentan la colaboración resolverá por sí solo el problema, es un autoengaño. La raíz del problema es nuestro mindset, nuestra mentalidad, que en “piloto automático” tiende a poner el foco en nosotros mismos y en cómo nos afecta una determinada situación. La mayoría de los seres humanos estamos programados con estos patrones.

Para salir de este “punto ciego”, el primer paso imprescindible es despertarse, tomar conciencia, porque ésta nos capacita para desconectar el “piloto automático”. A partir de aquí, con humildad, autenticidad y valentía, podemos empezar a ver más allá de nosotros mismos, poner el foco en la otra parte y tener en cuenta también cómo le afecta la misma situación. Esta mirada nos inspirará el deseo de ayudar y colaborar.

¿Como se consigue este cambio de mirada? Con una metodología, unas herramientas y una práctica regular y tenaz hasta integrarlo en una nueva manera de relacionarnos y de trabajar. La buena noticia es que es posible, depende exclusivamente de nosotros, tiene un alto impacto, suele tener un resultado inmediato y observable y además humaniza a quien decide tener esta mirada. Los líderes que inspiran y saben hacer que su gente se sienta vista, consiguen resultados extraordinarios de las personas.

El Instituto Arbinger es especialista desde hace décadas en transformación de conflictos y silos organizacionales, gracias a su metodología y herramientas prácticas y a su larga experiencia internacional en miles de empresas.

En los 6 años de experiencia en España en más de 100 organizaciones, hemos podido constatar que las herramientas que ayudan a transformar conflictos y a superar silos son de las más utilizadas y valoradas en el día a día por los líderes, tanto por su efectividad como por su impacto.