Aunque hagamos bien nuestra parte, las cosas no siempre van bien en el trabajo. Las personas no son infalibles: no siempre dan lo mejor de sí mismas, a veces culpan a otros, crean conflictos, no llegan al nivel de desempeño esperado; y la lista continúa. Cuando hemos hecho bien nuestra parte, pero aun así el equipo ha cometido errores, como líderes debemos corregir el comportamiento inadecuado o errático.

Estas cuatro claves sugieren una forma nueva de corregir, más eficaz y menos intimidante:

1. Esperar que las personas se hagan responsables (accountable) forma parte de verlas como personas

Esperar que las personas se hagan responsables de su desempeño significa que las vemos y tratamos como personas: personas que tienen capacidad para hacerse responsables, para contribuir, para tomar decisiones, para lograr resultados. Si somos complacientes y dejamos de pedirles un nivel alto de desempeño, en realidad las estamos viendo como objetos – generalmente como vehículos - a quienes queremos gustar o caer bien (si lo pensamos bien, nos daremos cuenta de que cuando no esperamos que los demás se hagan responsables de lo que hacen o no hacen, en realidad estamos pensando en nosotros mismos; no en ellos o en los objetivos que deseamos alcanzar como equipo).

2. Corregir a los demás es ser accountable, es hacerse responsables

Solo tenemos que corregir cuando las personas no se hacen responsables de sus comportamientos o de su actitud. En estos casos, lo único que estamos haciendo es mostrarles el sentido de la responsabilidad que se les presupone y que no han mostrado. En esto consiste corregir.

3. Pedirle a alguien que se haga responsable es alentador, no castigador

Cuando corregimos a alguien poniendo el foco en nosotros mismos, la corrección que hacemos suele ser punitiva: estamos disgustados, hablamos desde el rencor, somos sarcásticos, e incluso, en ocasiones, podemos llegar a ser abusivos. Así, no nos hacemos responsables de nuestro rol como líderes, no somos accountable. Nuestra responsabilidad como líderes consiste en requerir al equipo que se haga responsable del desempeño de sus funciones y de su conducta, tal y como se espera de ellos. Comportamientos que, además, ya conocen y entienden. Cuando corregimos desde el accountability, lo hacemos de una forma clara y útil, con un lenguaje directo y honesto. Siempre con la intención de motivar al equipo.

4. Nuestra capacidad de hacer responsables a los demás es una función de nuestro grado de accountability

Corregir a otros nunca es efectivo, ni justo, si somos incapaces de dar lo mejor de nosotros mismos. Por esta razón, cuando se presenta el momento de corregir a alguien que nos reporta, el primer paso a dar consiste en plantearnos estas seis preguntas:

• ¿Estoy obteniendo resultados yo?
• ¿Estoy poniendo el foco en los objetivos de la organización (más que en mis propios objetivos)?
• ¿He construido una relación fuerte y sana con mis colegas?
• ¿He construido una relación fuerte y sana con mis colaboradores?
• ¿Conozco bien a los miembros de mi equipo y sus necesidades y me propongo aprender de ellos?
• ¿He informado a mi equipo sobre lo que tienen que saber y les proporciono las herramientas necesarias para tener éxito?

No tenemos que ser líderes perfectos para poder corregir a otros, pero debemos corregir en base a nuestra capacidad de hacer bien nuestro trabajo y a nuestra voluntad de mejorar como líderes.

Si detecto un fallo en mi propio desempeño como líder y, al mismo tiempo, observo que uno de mis colaboradores necesita que le ayude a mejorar su desempeño, puedo reconocer dicho fallo y expresar mi deseo de mejorarlo durante la conversación con este colaborador.

Esto cambia totalmente no solo mi manera de corregir, sino mi capacidad de influir positivamente en el equipo.