Por Gillian Campbell, Arbinger Reino Unido

¿Cuántas veces nos decepciona la conducta o el desempeño de los demás? Como líderes es nuestra responsabilidad actuar para mejorar las relaciones poco productivas en el trabajo.

Cada vez que pienso así, me hago dos preguntas fundamentales que he aprendido con Arbinger:

  1. ¿Estoy indagando y escuchando la opinión de la otra persona con la intención de comprenderla?
  2. ¿De qué forma estoy empeorando su situación?

Recuerdo que en el primer proyecto que tuve que liderar a un equipo, tenía grandes expectativas. Mi equipo reflejaría mi éxito y yo deseaba ganar. Si ellos cumplían mis pautas, ellos ganarían también. Establecí para ellos metas estrictas, pero (en mi opinión) alcanzables, y me comprometí a apoyarles a alcanzar dichas metas. No les pedí nada que yo no sería capaz de hacer.

Seis meses después ya estaba profundamente decepcionada. Ninguno de ellos estaba cumpliendo con el standard que yo esperaba. Estaban claramente insatisfechos, nada comprometidos y su rendimiento era muy bajo. Llegué a la conclusión que como les había motivado e incentivado, ello se debía a que el equipo era flojo.

Echando la vista atrás, ahora me doy cuenta de que en ningún momento me había cuestionado si de alguna manera yo estaba contribuyendo a la falta de compromiso de mi equipo. Algunos de ellos habían desempeñado perfectamente sus funciones durante quince años; yo solo había hecho su trabajo durante tres años. Les di mi opinión sobre cómo yo creía que debían hacer su trabajo, nunca les pregunté a ellos cuál era el mejor modo de hacerlo. No tenía en cuenta a los clientes; no tenía en cuenta el punto de vista o las necesidades de nadie, más que las mías.

Pensaba que el título de “Manager” me permitía tener todas las respuestas y saber cómo alcanzar los resultados. Lo que no veía era que al imponer mi punto de vista y culpar al equipo cada vez que no alcanzaban el nivel de desempeño que yo esperaba, les ocasionaba problemas.

Pero, ¿por qué no podía verlo entonces?

Hace poco un cliente se lamentaba: “llevo 32 años en una posición de liderazgo y no he sido capaz de ver que he estado exigiendo a un empleado que hiciera las cosas como yo creía que debía hacerlas, no le he preguntado nunca cómo creía él que podríamos alcanzar nuestros objetivos. No he sido consciente de que le he puesto las cosas muy difíciles. Lo despedí cuando yo era parte causante del problema. Seleccionar y formar a su reemplazo va a ser costoso y nos llevará mucho tiempo. ¿Por qué no lo vi antes?

El auto-engaño, lejos de ser una palabra vacua, es el asombroso mecanismo por el que veo el mundo solo desde mi punto de vista, a través de mi particular guion, donde he pre-escrito el rol de cada persona. Solo cuando me detengo, y con curiosidad, empiezo a ver a los demás como personas, con puntos de vista tan válidos como los míos; puedo indagar y comprender de qué forma estoy siendo yo el problema.

Solo entonces, juntos, podemos empezar a ver soluciones que yo sola no podría haber visto antes. Éste fue mi gran aprendizaje.