La investigación demuestra que hacer más no siempre conduce a un mayor rendimiento. En este post, explicamos por qué

La mayoría de los líderes premian a los empleados en los que confían porque cumplen las tareas que les asignan. Sin embargo, estas buenas intenciones a menudo conducen a situaciones donde la dirección le pide a un empleado productivo que lleve a cabo un proyecto más cuando su semana ya está bastante ocupada. En estos casos, ese empleado suele creer que para ser útil y fiable debe decir «sí», y añade este nuevo proyecto a su interminable lista de tareas pendientes y fechas límite, esperando llegar al viernes sin haber sucumbido a su abrumadora lista de tareas a completar.

Pero la investigación demuestra que hacer más no siempre conduce a un mayor rendimiento.

Entonces, ¿por qué decimos «sí»? ¿Y cuáles son los beneficios de decir «no» en el trabajo?

Decir «Sí» por las razones equivocadas

En principio, decir «sí» a tareas y proyectos adicionales es una manera de ser útil a la organización. Si estos proyectos se tienen que desarrollar, ¿por qué no ofrecerse a realizarlos?

Sin embargo, responder por razones enfocadas en nosotros mismos podría motivarnos a decir «sí”, haciéndonos asumir tareas adicionales por razones equivocadas.

Podríamos ver el trabajo adicional como una oportunidad para proyectar una imagen determinada de nosotros mismos. Si esperamos avanzar en nuestras carreras, podríamos aceptar más tareas para que nuestros jefes nos perciban como eficientes, cooperativos y leales. Y aunque está bien desear ser eficientes, cooperativos y leales y acometer una tarea más, lo que nos motiva a hacerlo no lo está, porque lo hacemos con un fin erróneo. Nuestro objetivo no es hacer un buen trabajo en sí mismo, sino ser visto como la clase de persona que hace un buen trabajo. En última instancia, nuestro enfoque no está en el trabajo en sí, sino en la imagen que queremos proyectar ante nuestro jefe.

También podríamos ver la tarea adicional como una oportunidad para proyectar una determinada imagen ante nosotros mismos. Podríamos estar trabajando entre 70 y 80 horas semanales para considerarnos mejores o más dedicados que nuestros colegas que trabajan menos horas. Podríamos asumir un proyecto para demostrarnos a nosotros mismos que somos capaces, incluso cuando dudamos de nosotros mismos (o precisamente por ello). O podríamos aprovechar dicha tarea adicional como justificación para pertenecer a un status más elevado, incluso sin que nos den una promoción.

Cualquiera que sea la razón, más trabajo y más horas de trabajo no conducen a mayor rendimiento… porque en verdad ese nunca fue el propósito.

La navaja de Occam: decir «no» por las razones correctas

El profesor Morten T. Hansen de la Universidad de Berkeley llevó a cabo un estudio con el fin de comprender qué hacen los empleados de alto rendimiento que los demás no hacen. Junto con un equipo de investigadores, realizaron un estudio de 5 años de duración con 5.000 directivos y empleados, incluyendo representantes de ventas, abogados, contables, brokers, médicos, programadores de software e incluso un manager de casinos de Las Vegas.

Lo que descubrió fue que los empleados de alto rendimiento eran hábiles en aplicar la navaja de afeitar de Occam. Este dicho, inventado hace 700 años, estipula que la mejor solución a un problema es la más simple. En el trabajo, las soluciones más simples son los procesos que requieren menos pasos, menos objetivos y menos reuniones.

Las personas de alto rendimiento, observó el profesor Hansen, no acumulan tareas ni trabajan más horas. Hacen todo lo contrario: recortan. Reconocen que para hacer bien su trabajo, deben ser selectivos con respecto a lo que hacen y con lo que se comprometen. En las tareas que han seleccionado, los empleados de alto desempeño «aplican un esfuerzo intenso y específico en esas pocas prioridades para hacerlas con excelencia». Esta selectividad representó dos tercios de la variación en el rendimiento.

Ajustar la cultura de trabajo para rendir más

Lamentablemente, la mayoría de las culturas del trabajo operan bajo la antítesis de La navaja de Occam, presuponiendo que más es mejor. Pensamos que trabajar de 70 a 80 horas por semana nos hace parecer trabajadores y leales, porque efectivamente así es. Nuestra cultura a menudo reconoce el trabajo arduo en términos de cantidad: horas trabajadas, proyectos terminados, personas administradas y márgenes de beneficios y, a menudo, hacer más se considera mejor.

Sin embargo, esta cultura de trabajo no alienta a los empleados a tener un alto desempeño.

Entonces, ¿qué podemos hacer para fomentar una cultura que permita a los empleados tener un alto rendimiento?

Permitir que los empleados digan “No»

A menudo tenemos que pedir a nuestros colaboradores que asuman proyectos adicionales y damos por hecho que los que trabajan duro los aceptarán de buena gana y mostrarán una actitud de «¡venga, a por ello!». Sin embargo, para ayudar a sus empleados a ser selectivos en su carga de trabajo, los managers deben estar abiertos a hablar con ellos y re-programar la carga de trabajo, sin presuponer que el colaborador es inútil o perezoso.

Es más, el profesor Hansen sugiere que los managers simplemente deberían establecer menos prioridades para sus equipos en general.

Sin embargo, estas sugerencias se dan con la precaución de que los empleados no deben acostumbrarse a decir «no» con demasiada frecuencia, ya que realizar una pequeña tarea no necesariamente equivale a tener un alto rendimiento.

Quite valor a los números y póngalo en el impacto

Si bien el desempeño a menudo se mide en números (pacientes visitados, horas registradas, ventas realizadas, etc.), el desempeño debe recalibrarse de acuerdo con el impacto. Cuando medimos el impacto, no estamos simplemente cuantificando nuestra producción, estamos evaluando si este resultado marcó la diferencia.

El profesor Hansen cuenta la historia de un ingeniero que se reservó toda una semana para elaborar su informe trimestral… que simplemente fue a parar al fondo de la bandeja de entrada de su supervisor. El informe trimestral se había vuelto obsoleto durante el proceso y no tuvo ningún impacto.

Por el contrario, un analista de negocios notó que había recibido llamadas quejándose acerca de un proceso que incluía el uso de un formulario online. Decidió trabajar con los desarrolladores de software de la compañía, para simplificar esta parte del proceso, haciendo que el formulario fuera más fácil y eficiente para un gran número de personas en su compañía. Su selectividad tuvo un impacto significativo.

En resumen, sobre los colaboradores de alto rendimiento, el profesor Hansen dice:

Tienen un desempeño superior porque tienen el coraje de recortar y simplificar donde otros amontonan, de decir «no» cuando otros dicen «sí», de aportar valor cuando otros solo cumplen objetivos y de cambiar la forma en que hacen su trabajo cuando otros hacen lo de siempre. Son innovadores.

Cuando dejamos de preocuparnos de nosotros mismos, decir «no» tiene sentido, nos ayuda a hacer nuestro trabajo y hacerlo bien. También estamos disponibles para evaluar el impacto que estamos teniendo y ver nuevas oportunidades de mejorar nuestro impacto.