Por The Arbinger Institute

Cuando una empresa con la mentalidad fuera de la caja (foco en el nosotros) cambió un proceso, pudieron cumplir mejor su misión de servicio y mejoraron significativamente las métricas clave.

El problema

Los proveedores de servicios funerarios Horan & McConaty están profundamente comprometidos a atender a sus clientes con compasión debido a las circunstancias difíciles en las que se encuentran. La compañía presta mucha atención a los comentarios de los clientes (recopilados a través de encuestas) porque quieren mejorar continuamente. Pero en 2015, les resultaba cada vez más difícil avanzar en indicadores clave como la satisfacción del cliente y el tiempo que se pasa con cada familia de clientes.

En la Conferencia Anual de Facilitadores de Arbinger de noviembre de 2016, el Director de Operaciones, Daren Forbes, dijo que las métricas no estaban mejorando porque los empleados seguían teniendo una mentalidad “dentro de la caja”. Los empleados se unieron a la empresa porque se sentían llamados a servir, pero una vez a bordo se comportaban de manera muy ineficaz. En particular, los directores de las funerarias a menudo entraban en conflicto con la oficina central de planificación.

Con el objetivo de entender este fenómeno, los líderes se dieron cuenta de que ¡algunos de sus procesos en realidad estaban invitando a la mentalidad dentro de la caja! Daren dijo: «Entonces, tuvimos que preguntar, ¿cuáles son esas políticas y procedimientos que invitan a la mentalidad y comportamiento dentro de la caja (con el foco en el yo)? … ¿Qué procesos están causando que nuestros empleados se vean como objetos entre sí y a las familias a las que damos el servicio?»

El ajuste

Daren y su equipo descubrieron una causa importante: el proceso de programación. Horan y McConaty atienden a clientes en todo el área metropolitana de Denver. Debido a la forma en que se había establecido el sistema de planificación, los directores de las funerarias pasaban horas todos los días luchando contra el tráfico para llegar a los clientes de toda la ciudad. Esto frustraba a los directores de las funerarias, reducía el tiempo que podían pasar con cada familia y creaba el conflicto con la oficina de planificación.

Daren recordó: «Entonces hicimos un ajuste: ¿qué pasaría si redujéramos el ámbito geográfico de nuestra organización? ¡Podemos crear equipos de directores de funerarias, de manera que no tengan que viajar tan lejos!». Asignaron a cada director de funeraria a un equipo, con cada equipo responsable de un área mucho más pequeña de la ciudad. Este ajuste «tuvo como objetivo reducir el tiempo de viaje para que pudieran dedicar más tiempo a pasar y cuidar a estas familias», que, después de todo, ¡es lo que a todos les importa!

Los resultados

Los resultados fueron asombrosos. Cuando el equipo de líderes implementó la nueva política, «de la noche a la mañana, la moral cambió en la organización. La toxicidad desapareció. «Se acabaron los conflictos entre los directores de la funeraria y la oficina de programación.

Además de este increíble impulso en la moral, el cambio llevó a resultados concretos:

“Support and follow up” («Apoyo y seguimiento») mide el tiempo que los directores de las funerarias pueden pasar con las familias de los clientes. Colectivamente, estas mejoras significaron un gran impacto financiero para la compañía.

Y todo fue por un cambio de política. Efectivamente, el cambio se implementó desde una mentalidad fuera de la caja. El equipo de liderazgo realmente trató de entender los problemas y las preocupaciones de los empleados y luego hizo ajustes para facilitarles el trabajo.

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