Por The Arbinger Institute

El problema

Oficialmente la antigua residencia de la realeza hawaiana, el Palacio Iolani es ahora un espacio vivo de restauración y un museo convertido en orgullo de la identidad nacional hawaiana. En 2013, el Palacio se enfrentó a los mismos retos que muchos museos: ¿cómo podría el personal hacer más con menos recursos, especialmente cuando la competencia por esos recursos enfrentaba a los departamentos? ¿Cómo podrían ser mejores socios en el seno de sus comunidades? ¿Cómo podrían trabajar de manera eficaz con sus juntas directivas?

Estos retos agravaban los problemas internos, como la mala comunicación y los silos. Los equipos permitían que su personalidad y puntos de vista marcaran las interacciones. Las reuniones parecían más bien negociaciones (con apalancamiento y radicalización de posiciones, ganadores y perdedores) que sesiones de resolución eficaz de problemas. Al tener objetivos que competían entre sí, los departamentos tendían a chocar. Por ejemplo, los departamentos de conservación del museo y de seguridad se volvieron extremadamente territoriales. Ambos trataban de proteger el museo de la forma que mejor les parecía, sin preocuparse por entender la responsabilidad del otro departamento.

Las métricas de desempeño reflejaban estos conflictos: el Palacio tenía un gran número de quejas de los visitantes, sus presupuestos estaban en números rojos y la baja moral del personal era patente.

La solución

El Director del Palacio, Kippen de Alba Chu, conoció Arbinger en 2015. Además de beneficiarle a título personal de forma inmediata, Kippen estaba convencido de que crear una cultura de mentalidad fuera de la caja (con el foco en el “nosotros”) ayudaría a sus equipos a superar los retos a los que se enfrentaban. Después de asistir al taller “Desarrollo e Implementación de una Mentalidad Fuera de la Caja” y de certificarse posteriormente como facilitador interno, Kippen comenzó a facilitar el material de Arbinger para el personal del Palacio. Comenzó con el equipo que tenía más experiencia y bajó los talleres en cascada en todo el museo. Después de aproximadamente un año, facilitó un taller de seguimiento en el que revisaron los materiales y solicitó a los gerentes compartir historias de éxito, fracasos y lecciones aprendidas durante el año. Más tarde, Kippen introdujo en la organización el sistema de gestión del desempeño con el programa “Habilidades de Liderazgo Fuera de la Caja.”

El cambio de mentalidad

Los cambios en la mentalidad y la cultura organizacional han sido sorprendentes. Aunque algunas personas eligieron abandonar la organización, lo que a menudo sucede como resultado natural de este tipo de cambios, la mayoría de los empleados han descubierto que las ideas de mentalidad fuera de la caja son enormemente beneficiosos. Por ejemplo, la comunicación se ha vuelto mucho más eficaz. Los empleados se enfocan en el problema en cuestión, en lugar de las necesidades o identidades de quienes resuelven el problema. Como dijo Kippen, “No es que haya más comunicación ahora, ni que se hable más. Es que la comunicación se produce a un nivel más profundo. Resolvemos problemas en lugar de simplemente repetir las quejas. A la gente todavía le afectan las cosas; todavía se discute; incluso a veces se derraman lágrimas, pero gestionamos los problemas. Los problemas no nos definen ni nos detienen; nos ayudan a encontrar mejores soluciones. [El personal] me dice que el resto de conversaciones transcurren sin problemas porque ya han pasado por los aspectos difíciles.”

Los departamentos de conservación del museo y de seguridad entienden mejor los roles, necesidades y retos de uno y otro. Sienten curiosidad el uno por el otro y quieren ayudarse mutuamente a tener éxito para el beneficio de toda la organización.

Resultados de negocio

Estas mejoras en la comunicación y la colaboración ya han generado aumentos en las métricas del negocio. Por ejemplo, el Palacio ha mejorado significativamente las cuentas pendientes de cobro correspondientes a reservas de viajes de grupo. Esta métrica indica que la taquilla está gestionando mejor las reservas y brindando un servicio de mayor calidad al cliente.

Además, los resultados comerciales también han mejorado: la venta de entradas ha subido; los presupuestos están en números positivos; la rotación del personal es menor; la moral es más alta.

2016 fue el mejor año para el Palacio hasta el momento, en términos de cantidad de visitantes e ingresos. Y 2017 aún fue mejor.

Una reflexión

El personal habla con entusiasmo sobre el desempeño mensual. Están orgullosos de que cuando otros museos continúan teniendo dificultades, ellos ya no. Esto no es arrogancia, sino la constatación de que el Palacio había estado enfrentándose a dificultades durante tantos años debido a una mentalidad dentro de la caja (con el foco en el “yo”). Sabiendo que este es un viaje que aún continúa, el Palace sigue usando Arbinger todos los días para mejorar la comunicación y las relaciones entre los departamentos y para fomentar una mayor colaboración.

Kippen de Alba Chu escribió el post publicado en este blog sobre cómo su capacidad de influencia mejoró al reconocer sus propios errores y empezar él mismo a cambiar.

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