Uno de los factores de éxito claves en procesos de transformación cultural, es el tándem que forman la Dirección General y la Dirección de Personas. Lo vemos cada día al implementar el modelo de cambio de mentalidad de Arbinger con nuestros clientes. Si estos dos roles están claramente alineados y fuertemente cohesionados, la transformación cultural se produce de forma certera.

Un tándem siempre depende de dos, y funcionará solo si las dos partes se entienden, profundizan en los diferentes roles de cada uno, y establecen una alianza de igual a igual, con una comunicación constante y una confianza mutua y sincera.

Los líderes que ostentan el rol de CEO/Dirección General y el rol de Dirección de Personas, por sus funciones estratégicas, además de necesitar ir absolutamente alineados con la estrategia global de la compañía, deben abrazar la necesidad del ajuste constante a un entorno cambiante y ser los primeros en comprometerse a adaptarse.

La tendencia que observamos es que son perfiles que cada vez tienen y tendrán más puntos en común: ambos, por encima de todo, son perfiles que desean inspirar y sacar la mejor versión de las personas, ser líderes auténticos, conscientes del efecto multiplicador de saber ver el potencial de las personas, empoderarlas y confiar. Son perfiles conscientes del impacto de su liderazgo, y el principal reto que comparten es ayudar a las personas a crecer y a abrazar una nueva cultura organizacional.

El Área de Dirección de Personas será más estratégica y más valiosa en la medida en que conozca en profundidad el negocio. Para contribuir a ello, debe salir de su zona de confort y entender las necesidades de cada área funcional de la organización y tener un conocimiento a fondo del talento y potencial de cada persona. Este perfil de líder debe ser especialista en ver a los demás y en ayudar a los Directores Funcionales y al CEO a aprender la mejor manera de ver y considerar a las personas con quienes interactúan.

Por su parte, la Dirección General será más inspiradora en la medida en que delegue con total confianza las operaciones y entienda su rol como estratega y líder que ayuda a las personas a crecer, dedicando una parte cada vez más importante de su tiempo a ver personas y así conseguir que se sientan vistas y consideradas, trabajando en equipo con Dirección de Personas.

¿Cómo puede este tándem empoderarse mutuamente?

Se ha escrito mucho sobre la soledad del CEO en determinados momentos, especialmente en la toma de decisiones complejas. No obstante, si se ha establecido una buena alianza, la relación de Dirección de Personas con Dirección General en esos momentos de soledad podría asemejarse a una relación de coaching, donde el Director de Personas hace las veces de coach y acompaña al CEO para ayudarle a ver la situación desde diferentes perspectivas, de modo que pueda tomar decisiones—que quizás no había considerado antes—teniendo en cuenta el potencial de las personas en la organización.

A pesar de la relación jerárquica de reporte directo, es vital que la Dirección de Personas no se sienta inferior o sienta que cuenta menos que la Dirección General, y desde una posición de igual a igual, sea asertiva, sepa decir no, y sea valiente, diciéndole el tipo de cosas que otras personas que le reportan no se atreven a decirle. Recientemente, en una conversación con una Directora de Personas a quien pregunté por su relación actual con su jefe, me confesó que había dado el paso de atreverse a decirle el 95% de lo que pensaba, mientras que antes solo le decía el 50%. Eso, aparte de tener un incalculable valor para la Dirección General, hizo que su relación de confianza y credibilidad aumentara en proporciones similares.

Además, Dirección General puede empoderar mucho a la Dirección de Personas, debatiendo y alineando estrategias, y confiando en que la vocación de querer ver personas—en vez de objetos—conduce a unos mejores resultados. Confiar en que las personas desean rendir y contribuir de verdad, y que la manera de conseguirlo es ayudándoles a crecer, y eso se consigue ayudándoles a mejorar su capacidad de lograr resultados. Por ejemplo, Dirección General puede ayudar muchísimo a conseguir formar un buen tándem, siendo siempre abanderado de las iniciativas que afectan a la cultura, los valores y el propósito de la organización, siendo el primero en ofrecerse y comprometerse a invertir parte de su tiempo, inspirando y motivando al comité de dirección, y liderando con su ejemplo e implicación.

También la Dirección General puede serle más útil a la Dirección de Personas cuando sepa mantener conversaciones difíciles de forma asertiva y con la intención de ayudar. Por ejemplo, en el caso que considere que no está contribuyendo lo suficiente, y cree que puede dar mucho más. En este caso, es la Dirección General quien hace de coach y/o mentor a la Dirección de Personas, y le anima a asumir un rol más estratégico.

Formar tándem tiene cada vez más sentido y nuestra experiencia así nos los demuestra. En nuestro trabajo como consultores especialistas en cambio de mentalidad, trabajamos con ambos roles, y a veces Dirección General ha sido quien ha invitado a Dirección de Personas a implicarse en un proyecto de transformación cultural desde el cambio de mentalidad, y en otras ocasiones ha sido Dirección de Personas quien ha implicado a Dirección General para que se comprometa y haga suyo el proyecto. En ningún caso hemos implementado cambios top-down sin el compromiso de ambas partes. Y eso tiene todo el sentido porque no se pueden impulsar cambios sin el compromiso auténtico de las personas clave que los respaldarán. De hecho, uno de nuestros mejores clientes, compartió que implementaron el cambio de mentalidad por fases, y hasta que el primer nivel no lo “compraba”, no pasaban al siguiente nivel, y así sucesivamente.

Por último, para que la implementación del modelo de Arbinger se instale en las organizaciones y sea el motor de la transformación cultural, algunos clientes realizan la formación de formadores internos. Esto les permite liderar el proceso de cambio de mentalidad y bajarlo al resto de la organización impartiendo la formación básica, y actuando como mentores expertos en la aplicación de herramientas en el día a día.

En uno de cada tres proyectos de transformación cultural, la Dirección General ha querido formarse como formador y mentor interno del modelo de cambio de mentalidad de Arbinger, y la Dirección de Personas en dos de cada tres proyectos. Por eso, creemos y apostamos firmemente por este tándem en este tipo de procesos.