Los líderes a menudo sufren la paradoja del autoengaño: son parte del problema, pero no lo saben. Este post ofrece algunas ideas de qué se puede hacer al respecto.

Esta artículo se publicó originalmente en insights, de la Association for Talent Development.

Es bastante probable que te sientas identificado con la persona sobre la que escribo en este post. ¿Qué por qué lo sé? Porque después de 30 años en el ejército, he descubierto que yo también soy esa clase de persona.

Soy culpable de la «paradoja del autoengaño»—lo que sucede cuando tenemos un problema al que estamos ciegos y no lo reconocemos. Probablemente, las personas que más necesitan verlo, son a menudo las que más se resisten a la idea de que ellos podrían ser parte del problema. Lo he visto a lo largo de mi carrera en numerosas ocasiones.

En el libro La Caja del Instituto Arbinger, (Leadership and Self-Deception, en su edición en inglés), esta ceguera se denomina autoengaño o «estar en la caja». La «caja» es como una pared de espejos, a menudo curvos, que nos muestran una imagen distorsionada de nosotros mismos, a veces mejores y a veces peores que los demás. Una imagen que no es real.

Al mismo tiempo, estos espejos nos impiden ver y estar alertas a las necesidades, expectativas y retos de los demás. Además, estos espejos, debido a su deformación, nos impiden ver cómo nos mostramos ante los demás, cómo nos mostramos en el trabajo, en casa y en el entorno social. Cuando estamos en la caja, los demás son objetos para nosotros, no los vemos como personas, y a menudo no nos damos cuenta de que los vemos como objetos.

¿Y qué pasa cuando, como líderes, estamos en la caja?

Con cierta frecuencia me reconozco a mí mismo dentro de la caja cuando hablo con otros líderes. También suelo escuchar comentarios como: «¡Es mi jefe el que tiene que hacer esta formación!» o «¿Por qué soy yo el que está aquí y no mi jefe?». Es decir, los demás también pueden ver cuando sus líderes están en la caja. Recientemente, un coronel que lidera un equipo de entrenamiento en una organización militar con más de 100.000 personas comentó: “Los líderes que gozan de una gran reputación, cuyas unidades están funcionando bien, siempre piden ayuda, mientras que los que tienen más dificultades, rara vez lo hacen.» Esta es la paradoja del autoengaño en el trabajo.

Durante la Conferencia y Expo Internacional organizada por la Association for Talent Development (ATD) que se celebró en Washington, D.C., a principios de este año, tuve la oportunidad de hablar con docenas de profesionales que se dedican a la formación. Representaban a compañías que emplean desde 50 a más de 100.000 personas. En estas conversaciones mencionaban un problema recurrente: tenían ejecutivos de alto nivel que habían asistido a las principales escuelas de liderazgo, pero a los que curiosamente no se les daban bien las personas y se resistían a cualquier sugerencia de recibir más formación. Ese mismo grupo de ejecutivos, a menudo, ante nuevas oportunidades de desarrollo de liderazgo, reaccionaban de la siguiente manera: “Eso suena genial, pero yo no lo necesito. Veamos cómo hacer llegar esta formación a las personas que me reportan.»

¿Puedes ver el autoengaño?

Ver a los demás como personas

Jim Ferrell, socio gerente de Arbinger, dijo recientemente: «La gente no responde a lo que decimos ni a cómo lo decimos, sino más bien a lo que intuyen que sentimos por ellos, a cómo intuyen que les estamos considerando en ese momento”. Podemos considerarles como personas o como objetos. Y ellos pueden sentirlo. «La mayoría de programas de desarrollo de liderazgo que existen en la actualidad, no abordan esta faceta, es decir, el modo de ver, lo que nosotros llamamos la mentalidad: cómo vemos a los demás. Principalmente, plantean el liderazgo únicamente como una cuestión de cambio o mejora de comportamientos.

A pesar del alto nivel de los programas de desarrollo de liderazgo y del uso de herramientas y técnicas de management para interactuar y motivar a los demás, es fácil no cumplir con las pautas que dichos programas proponen. De hecho, cuando los demás no responden a nuestro liderazgo como creemos que deberían hacerlo, solemos convencernos de que ellos son el problema, y no reconocemos que la disfuncionalidad que se está creando proviene de cómo ellos creen que les estamos considerando. En otras palabras, responden a cómo les consideramos, no a lo que hacemos o dejamos de hacer. ¡Y lo que es peor! ¡La mayoría de nosotros ni siquiera nos damos cuenta del modo en que les estamos considerando! Estamos ciegos.

Ahora más que nunca es fundamental que comprendamos con qué facilidad y con qué frecuencia convertimos a las personas en objetos. Aprendamos pues a ver a las personas como personas.


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