Cuando un líder ignora el feedback que no encaja con la imagen que tiene de sí mismo, su rendimiento se resiente, y el de la organización también.

A veces las personas no quieren escuchar la verdad porque no quieren que se destruyan sus ilusiones.

–Friedrich Nietzsche

El Director General de Arbinger South Africa, Cobus Pienaar y su colega, Petrus Nel, comienzan su último artículo sobre liderazgo y la importancia del feedback con esta cita de Nietzsche. Sostienen que los buenos líderes son conscientes de sí mismos: están dispuestos a escuchar la verdad, por lo que suelen pedir feedback. Averiguan el modo en que su liderazgo impacta en los demás y hacen los correspondientes ajustes.
Contrariamente, a los líderes menos auto-conscientes no les interesa conocer la verdad. Rechazan el feedback que no encaja con la imagen que tienen de sí mismos y, por lo tanto, no ponen medios para mejorar. No solamente se resiente su rendimiento, sino que además se reduce la productividad de sus equipos en un 50%.
Pienaar y Nel, basándose en el marco de la mentalidad dentro / fuera de la caja de Arbinger, junto con otras investigaciones, muestran que los líderes poco auto-conscientes tienden a caer en uno de los cuatro tipos de mentalidad: “Mejor que”, “Merezco”, “Peor que” y “Necesito que me vean como”. Para los que ya estáis familiarizados con el trabajo de Arbinger, sabréis que estos cuatro tipos de mentalidad son las diferentes maneras de estar en la caja. Cuando estamos en la caja, nos centramos en nosotros mismos y culpamos a los demás de nuestros problemas.

¿Qué sucede cuando un líder ignora el feedback?

El artículo describe dos buenos ejemplos de líderes que subestiman el feedback que les ofrecen desde dentro de la caja. Estos ejemplos se encuentran en los estudios de caso del profesor de liderazgo K. Blakely. En el primer ejemplo, un líder desarrolló una visión para su organización e “hizo cumplir” su implementación. Cuando los empleados comenzaron a resistirse a la visión, explicando por qué no funcionaría, él “desestimó sus opiniones” y concluyó que “no valoraban sus esfuerzos”. Estaba en la caja de “Soy mejor que”, porque creía que su visión era mejor que la de los demás. Desde esa caja, rechazó aportaciones importantes, no aprendió nada y, como era de esperar, hizo pocos avances en la implementación de su visión. El segundo ejemplo habla de una líder cuyo equipo la percibía como “fría” y “distante”. Deseaban que ella se involucrara más con el equipo. Sin embargo, esta líder creía que su autoridad se vería debilitada si se mostraba demasiado cercana a sus colaboradores; pensaba que ellos la considerarían incompetente y débil. En este caso, esta líder al transitar entre las cajas “Soy peor que” y “Necesito que me vean como” no tenía la intención de ajustar su estilo de liderazgo. Una vez más, esta líder rechazó el feedback que le ofrecieron, no aprendió nada y no mejoró como líder.
No es difícil imaginar la baja moral, la falta de compromiso y la resistencia que la mentalidad dentro de la caja de estos dos líderes provocaba en sus equipos y en la organización.

Implicaciones para los líderes

Así que vemos que el feedback nos ofrece una información muy valiosa sobre el modo en que nuestra manera de actuar afecta a los demás. Si buscamos la verdad sobre nuestro impacto en los demás, podemos hacer ajustes para ser más útiles, lo que nos beneficia tanto a nosotros mismos (crecemos profesionalmente), como a aquellos con los que interactuamos (les ponemos las cosas fáciles).
¡Pero pedir feedback puede dar miedo! ¿Qué pasa si escuchamos algo que no nos gusta? En este post, proponemos dar un primer paso, pídele feedback a un compañero de tu confianza: alguien que sabes que se preocupa por ti y “te dirá las cosas tal y como son” desde el aprecio.

AYUDA: Empoderar a los empleados para obtener feedback constructivo

Antes de pedirle feedback, asegúrate de que vas a escuchar con auténtica curiosidad. Considera con detenimiento lo que te diga. Luego piensa en uno o dos pequeños ajustes que podrías hacer. Ponlos en práctica y observa qué pasa.
Si funciona, pregúntales a algunas personas más, incluido tu propio jefe. Es habitual recibir feedbback solamente de nuestro jefe; por lo general no necesitamos mucho más. Pero esta vez, piensa también en acercarte a algún compañero de trabajo, incluso a alguna de las personas que te reportan (si los tienes) y a clientes (internos y/o externos). Nuevamente, piensa en uno o dos pequeños cambios que podrías hacer. Ponlos en práctica y observa lo que sucede, y ve haciendo ajustes a medida que sea necesario.
Con el tiempo, tu nivel de autoconciencia irá aumentando y comenzarás a apreciar el beneficio real que tu manera nueva de trabajar está teniendo en los demás y en el conjunto de la organización.
¿Interesado en leer el artículo completo? Puedes encontrarlo en la revista South African Journal of Human Resource Management.