Naturaleza de un gran líder: ¿cómo inspirar?

Naturaleza de un gran líder: ¿cómo inspirar?

La naturaleza de un gran líder es desarrollar y hacer crecer a nuevos líderes en su organización. Su liderazgo inspirador, impulsa con argumentos emocionales, mirando y sosteniendo la mirada, con silencios que dicen mucho más que cualquier palabra.
Para este tipo de líder, lo más importante es conectar, ver personas, y que éstas sientan que importan más allá de su rol profesional. Le mueve un interés auténtico en conocer las ilusiones de dichas personas y lo que les importa de verdad en la vida. Con esta manera de ser y de hacer, las personas se sienten vistas y consideradas.

Cuando nos preguntamos como llegar a inspirar, funciona muy bien recordar experiencias propias con líderes que hayamos tenido en nuestra trayectoria profesional.

Hagamos un simple ejercicio: tomemos una hoja de papel y dividámosla en dos partes:

En la parte izquierda escribamos el nombre de un líder para el que hemos trabajado o colaborado y que sacó lo mejor de nosotros y que si pudiéramos nos gustaría volver a trabajar con él en un futuro, y preguntémonos: ¿cómo nos hacía sentir?, ¿cómo era trabajar con él? Y en la parte derecha busquemos exactamente lo contrario y respondamos a las mismas preguntas. Lo que hayamos escrito en la parte izquierda nos dará muchas pistas sobre lo que es un gran liderazgo.

¿Qué hace el gran liderazgo?

Transmite energía positiva.
Genera cercanía y confianza.
Cuida la relación
Hace vibrar
Influye e inspira….

El gran liderazgo es el principal impulsor del rendimiento porque crea relación, y la interacción de la relación genera RESONANCIA. Convencer a otro de que haga algo diferente habitualmente no funciona. Primero de todo se necesita conectar, desde el magnetismo y crear resonancia en la relación, es decir, aquello que se dice y se hace crea resonancia en el otro y por tanto construye relación. Inspira.

Podríamos definir que la INSPIRACIÓN es la activación del talento humano, y eso hace que el rendimiento de una persona sea muy diferente del de por ejemplo una persona simplemente resolutiva, o cumplidora de presupuestos, etc…, y vaya mucho más allá sin poner límites al potencial de su talento.

El factor clave que tiene mayor influencia en el incremento del rendimiento de las personas en una organización es la calidad del liderazgo, esas cualidades del líder que supo sacar lo mejor de nosotros y nos dio confianza. Un líder con mentalidad “fuera de la caja” con el foco concentrado en hacernos crecer personal y profesionalmente.

¿Cómo llegar a inspirar? Tres aspectos:

  1. Ayudar a ver y entender a las personas el impacto de aquello que hacen. Los adultos solo aprendemos a darnos cuenta con herramientas de auto-conciencia. Ver y entender el contexto, el “para qué” de lo que hacemos, nos da sentido, y nos da un propósito claro de hacia donde vamos…. Da sentido a nuestra función, nos hacemos nuestro el propósito y nos creemos la visión y que es posible.
  2. Poner foco en las personas, entendido como mostrar un interés real por los demás. Interés sincero y auténtico por las personas con quienes trabajamos y nos inter-relacionamos.
  3. Conciencia plena. Se trata de mostrarse desde la autenticidad, desde la verdadera esencia, desde aquello que uno es, y divorciarse del EGO.

La interacción de estos 3 aspectos ayuda a provocar INSPIRACIÓN en los demás, es decir, el gran liderazgo, el liderazgo INSPIRADOR, el liderazgo con mentalidad “fuera de la caja”.

Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Por el Instituto Arbinger

Tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad. ¿Y cómo lo hicieron?

WP Engine, la plataforma de experiencia digital de WordPress líder en el mundo, tiene una cultura organizacional increíble. Con sede en Texas, la compañía recibió más de 10 premios en 2017 y recientemente fue nombrada compañía del año, uno de los mejores lugares para trabajar en Austin, y uno de los mejores lugares de trabajo para la generación de los Millenials. Fue precisamente gracias a este ingrediente mágico que WP Engine consiguió levantar $250 millones de Silver Lake, uno de los mayores inversores de tecnología del mundo. En el futuro, esto ayudará a WP Engine a acelerar aún más su inversión y convertirse en el lugar de trabajo favorito de sus empleados.

Recientemente, WP Engine compartió la historia de tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad.

Esta historia es tan inspiradora que hemos querido compartirla con el resto de la comunidad Arbinger.

El principio fundamental: la mentalidad fuera de la caja de los directivos

Los directivos sabían que para facilitar de manera efectiva el cambio en sus equipos, ellos mismos debían tener una mentalidad fuera de la caja. Necesitaban ver a los miembros de su equipo como personas y, desde esta perspectiva, realmente sentir curiosidad por las necesidades, retos y objetivos de sus equipos.

Así que se reunieron y empezaron a pensar de qué manera podrían ayudar de verdad a sus equipos. Se preguntaron qué retos podría suponer este cambio y qué podrían necesitar sus equipos de ellos y de los demás.

El planteamiento

La naturaleza de nuestro trabajo

Los directivos reunieron a sus equipos, unas 10 personas en total, y juntos analizaron dos conceptos principales:

  1. La naturaleza de nuestro trabajo consiste en ayudar a los demás con nuestra manera de trabajar. El impacto que tiene en los demás lo que hacemos y producimos importa más que cualquier otra cosa.
  2. Queremos tener un impacto positivo en todas las direcciones de nuestro trabajo: hacia nuestros clientes, compañeros, pares, directivos y miembros del equipo que nos reportan directamente.

Meet to Learn (Reunirnos para aprender)

Tras aclarar estos principios, los equipos hicieron una serie de reuniones para aprender y comprender mejor cómo su manera de trabajar afectaba a los demás. Se formaron dos grupos, el de los equipos y el de los directivos. Cada grupo dedicó unos 30 minutos a aprender cosas acerca del trabajo del otro grupo, sus retos, sus indicadores de éxito, sus objetivos y necesidades.

Meet to Give (Reunirnos para dar)

Como suele ser el caso, cuando escuchamos a los demás de verdad, sin prejuicios, encontramos nuevas maneras de ayudar. Encontramos oportunidades de ayudar de las que antes no éramos conscientes. Y estas formas de ayuda a menudo son diferentes al tipo de “ayuda” a la que estamos acostumbrados. Puesto que esta clase de ayuda nace de nuestra capacidad de respuesta a la comprensión profunda de las necesidades de otra persona (o grupo de personas), ésta no se siente como un esfuerzo o una carga. Más bien, resulta estimulante y alentadora, a veces incluso emocionante.

“La amabilidad no es una fórmula. Más bien nace del compromiso de ser abiertos y receptivos a las necesidades de los demás. No es una fórmula, pero es disciplina “.

– Hans Armknecht, WP Engine Manager of Performance and Leadership Development

Esto es lo que les sucedió a los equipos de estos tres directivos.

Impacto a corto plazo

Tras el breve tiempo que estos equipos pasaron juntos, identificaron maneras concretas de lograr sus propios objetivos y, a la vez, pensaron en maneras útiles de ayudar a los que dependían de ellos. El cambio más importante fue la introducción de una reunión mensual donde, conjuntamente, piensan en formas de ayudar a otros equipos.

Esta reunión es una continuación mensual y estructurada del trabajo realizado en las sesiones Meet to Learn y Meet to Give. Durante esta reunión, cada equipo se enfoca en los demás, haciendo preguntas como:

  1. ¿Qué está pasando que debamos saber?
  2. ¿Qué es lo más difícil de tu rol en este momento?
  3. ¿Es realmente útil nuestra ayuda?
  4. ¿Cómo podemos ser aún más útiles?

Por otro lado, un empleado decidió hacer una mini-formación para ayudar a otro equipo. Esto sucedió sin que su jefe interviniera (los directivos estaban fuera por un tiempo) y a este empleado se le ocurrió hacer esta formación porque pensó que sería útil.

Efectos a largo plazo

Uno de los tres directivos informó: “El impacto de la celebración de estas reuniones de manera regular ha sido transformador. Toda la mentalidad del equipo ha cambiado. Y se manifiesta a diario y en formas que no esperábamos. Todavía está evolucionando. Estamos entusiasmados de ver cómo sucede esto con nuestros equipos y qué sucederá a continuación”.

Otros efectos que los directivos han visto incluyen:

  1. La mentalidad fuera de la caja se está convirtiendo en parte del ADN de los equipos, lo que les permite mantener el espíritu. La mentalidad se está convirtiendo en parte de la cultura del equipo.
  2. Los equipos han creado y reforzado un espacio seguro para hablar sobre lo que es difícil. Se han vuelto mejores hablando de lo que necesitan y ofreciendo críticas sin causar resistencia o una actitud defensiva. Aún mejor, las personas participan en estas conversaciones de forma proactiva, no reactiva o después de que acontezcan los hechos.
  3. Los miembros del equipo ahora están hablando entre sí en lugar de acercarse de inmediato a sus directivos para que arreglen las cosas y lidien con los problemas que surgen.

Hans Armknecht lidera el Desarrollo de Liderazgo y la Gestión del Desempeño en WP Engine, votado como uno de los mejores lugares para trabajar en Austin durante 4 años consecutivos. En el corazón de su trabajo, la construcción de la cultura de WP Engine es un compromiso con la comunidad, la conexión y la comprensión que abre nuevos enfoques y oportunidades para que los empleados prosperen.

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¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

Por el Instituto Arbinger

En los dos últimos posts venimos reflexionando sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta segunda parte nos enfocaremos en cómo ayudar al nuevo directivo a tener éxito en su rol.

En la primera parte comentamos la trampa en la que caen muchos nuevos directivos: la trampa de la mentalidad dentro de la caja (con el foco puesto en sus propias preocupaciones). Con esta mentalidad el nuevo manager – especialmente el que ha alcanzado un alto nivel de competencia técnica, pero no tiene un entrenamiento en liderazgo – puede verse luchando en su nuevo rol.

La pregunta es, cómo podemos ayudar al nuevo manager a comprender su rol y a prepararse para tener éxito ejerciéndolo.

Liderazgo fuera de la caja

Un aspecto crítico para ayudar al nuevo manager a tener éxito es ayudarle a desarrollar una mentalidad fuera de la caja. Con esta mentalidad vemos a los demás como personas. Ponemos el foco en sus necesidades, retos y objetivos, y ponemos el foco en los resultados colectivos.

Fundamentalmente, los líderes fuera de la caja comprenden que el liderazgo consiste en apoyar y empoderar a su equipo, para ayudarles a alcanzar resultados colectivos.

Este es uno de los ajustes más importantes que un manager debe hacer. Ya no es un colaborador individual que responde solo de sus propios resultados individuales. De hecho, sus resultados individuales ahora importan poco. A partir de este momento debe apoyar, facilitar y hacer posible los resultados de su equipo.

Con esta definición en mente, tenemos aquí 5 preguntas que un manager puede hacerse para asegurarse de que está apoyando efectivamente a su equipo:

  • ¿Mis colaboradores están desarrollando las habilidades que necesitan para desarrollar bien su trabajo?
  • ¿Me he sentado con ellos para definir un resultado colectivo que el equipo debe conseguir?
  • ¿Comprenden de qué modo contribuyen al logro de ese resultado colectivo?
  • ¿Comprenden el impacto que tienen en la capacidad de los demás para conseguir los objetivos colectivos?
  • ¿Cómo puedo ayudarles en todos estos temas?

Desarrollo de personas accountable

Con una mentalidad fuera de la caja, los líderes ya no entienden su trabajo como “hacer a las personas responsables” de conseguir resultados. En vez de esto, ellos se ven a sí mismos como desarrolladores de personas que se hacen responsables de sus resultados.

Las personas accountable se hacen responsables, con iniciativa, de sus resultados y de su impacto. Más aún, son proactivos en reportar con regularidad sobre su desempeño.

Para ayudar a nuestro nuevo manager a desarrollar personas accountable, él mismo debe tomar la iniciativa de reportar sobre su desempeño a su propio jefe.  Luego, debe ayudar a su equipo a que tengan la habilidad y disciplina de reportar su desempeño regularmente con una mentalidad fuera de la caja. Esto incluye:

  • Definir claramente lo que se espera de cada rol que desempeña un colaborador
  • Dejar claro que se espera que cada colaborador reporte regularmente su desempeño
  • Reservar el tiempo para poder estar totalmente implicado en las conversaciones de desempeño que se hayan programado.

El formato 3A+ de Arbinger para la gestión del desempeño, es una herramienta que apoya el accountability. En estas conversaciones, que son agendadas y dirigidas por el propio colaborador, éste hace una valoración general de su rendimiento en cada uno de las funciones que desempeña. El papel del manager en estas conversaciones consiste en ayudar al colaborador a comprender el impacto de su desempeño en los demás. Puede ofrecerle un reconocimiento genuino cuando se lo merece, al tiempo que le ayuda a comprender cómo los ejemplos de bajo rendimiento afectan a los demás y a la capacidad del equipo de conseguir los resultados. Esta conversación debe ser un diálogo genuino y una oportunidad de crecimiento.

Preparación de los nuevos managers

En resumen, cuando pienses en promover a colaboradores de alto rendimiento para ocupar un puesto de manager, considera si les has ayudado a:

  • Desarrollar una mentalidad fuera de la caja
  • Comprender claramente su nuevo rol como líder
  • Comprender cómo se desarrolla una actitud de accountability en las personas

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¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 1

Por el Instituto Arbinger

En los dos próximos posts vamos a reflexionar sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta primera parte comentaremos por qué este desafío es tan frecuente.

Imagina que eres el manager de una colaboradora brillante. Ella es increíblemente competente en su actual rol técnico y se lleva bien con sus colegas. Tienes una gran confianza en sus habilidades. Piensas que sería una gran supervisora y le sugieres que se presente para ocupar una posición de liderazgo que se ha abierto recientemente. La solicita, consigue el puesto y empieza a ejercer su nuevo rol.

Al cabo de algún tiempo comienzas a darte cuenta de que algo no va bien. La nueva manager tiene conflictos con sus reportes directos y no es capaz de resolverlos. En consecuencia, el desempeño del equipo se está viendo afectado.

Esta historia ilustra un problema muy común: se ha promocionado a este colaborador sobre la base de su contribución individual por su buen desempeño, pero no se ha considerado su habilidad para gestionar a un equipo y experimenta serias dificultades en este rol.

La trampa del manager novel

Muchos managers noveles caen en la trampa de poner el foco en sí mismos, en sus propias preocupaciones (mentalidad dentro de la caja). Con este tipo de foco, no vemos a otros como personas, con sus necesidades, retos y objetivos. En vez de esto, los vemos como objetos. Un nuevo líder con una mentalidad dentro de la caja, verá a sus colaboradores como:

  • Vehículos, que le ayudan a conseguir sus objetivos y resultados
  • Obstáculos, que se interponen en su camino y le causan problemas
  • Irrelevantes, a los que ignora

Las personas se dan cuenta cuando están siendo vistas como objetos. Piensa en tu propia experiencia: ¿verdad que puedes sentir cuando alguien en realidad no te está viendo?

Al ver a los otros como objetos, el líder dentro de la caja podría comenzar a hacer micro-management y no delegaría. Podría ponerse a la defensiva si un miembro del equipo sugiere un modo alternativo de hacer las cosas. O podría no dar un feedback, temeroso de no caer bien a sus colaboradores. En todos estos casos, el líder priva a su equipo de la libertad que necesitan para hacer bien su trabajo y tomar decisiones —lo que les desmotiva y les incapacita para hacer una contribución significativa en la organización.  Esta falta de libertad suele ser la causante del poco compromiso de los equipos, bajo rendimiento, conflictos y otras clases de retos propios de los equipos.

Cómo ayudar a los managers noveles

Esta trampa es extremadamente frecuente y, por cierto, no es exclusiva de los líderes recién estrenados en su rol. Cualquiera puede caer en la mentalidad dentro de la caja, especialmente cuando debe afrontar situaciones y responsabilidades nuevas. Si vamos a pedirles a los nuevos líderes que aporten resultados en su nuevo rol, entonces debemos ayudarles a comprender claramente su rol y a estar preparados para asumirlo.

La semana que viene publicaremos la segunda parte de este post, y profundizaremos en cómo ayudar al líder a asumir su nuevo rol.

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El día que aprendí a liderar desde la humildad

El día que aprendí a liderar desde la humildad

Por Jaume Abad, Director General del Instituto Arbinger España

El día que aprendí a liderar desde la humildad

Fue hace 2 años con una de mis socias. Habíamos terminado la primera parte de un taller de dos días, y el lugar era inmejorable, el Hostal Empuries en la Escala (Costa Brava), con una cala enfrente y un magnífico camino de ronda para pasear. En el espacio de descanso antes de ir a cenar con el grupo, decidimos ir a pasear en dirección a las ruinas griegas. Por el camino, paramos en un rústico bar, nos sentamos en una terraza y allí tuvimos una conversación pendiente. Un tiempo más tarde, mi socia me confesó que aquel día me empezó a ver de otra manera. Pero lo que voy a explicar ahora es como yo la empecé a ver a ella.

El contexto es que como empresa teníamos y tenemos un gran desafío en cuanto a objetivos de crecimiento y por tanto de generación de proyectos y de ventas. Mis anteriores intentos de diálogo con ella no funcionaron y por mucho que insistiera en lo que yo consideraba que debía corregir, mis explicaciones las interpretaba como “sermones” repetitivos que no conectaban con ella ni con su necesidad de ser preguntada y escuchada, cosa que no hice hasta ese día. Recuerdo que me impresionó cuando me dijo que era la primera vez que se sentía escuchada sin juicios. Ese día vio en mí curiosidad por querer saber y entender de verdad lo que le pasaba y eso la motivó a sincerarse y darme información nueva de la que aprendí para poder empezar a serle útil y ayudarla de forma efectiva. Esa conversación cambió mi manera de verla a ella, sus roles, su dedicación y a su importante contribución a los proyectos. El ciclo de venta tiene diferentes etapas y allí me di cuenta que si bien aporta en todas ellas, aporta más valor en unas que en otras, exactamente igual que todos. Recuerdo que, en el camino de vuelta, estuvimos hablando como nunca de clientes potenciales, de contactos comunes y posibles proyectos, y por primera vez la vi hablar con ilusión y ganas de implicarse en nuevas oportunidades que compartió conmigo antes de cenar. Esa experiencia de escucha auténtica, admitiendo con humildad que nunca la tuve antes con ella, permitió empezar a construir una mucho mejor relación como socios.

Preguntas de reflexión

Me ayudó a tener esta conversación pendiente un cuestionario con 5 preguntas de reflexión, en el que se me pedía que respondiera con la máxima humildad y sinceridad, valorando mis respuestas en una escala del 1 al 10, siendo 10 la mejor nota que me pondría. Las preguntas eran las siguientes:

  1. ¿Sienten las personas con quienes interactúo en el trabajo (mi equipo, mis clientes, mis colegas y mi superior) que las respeto y que me preocupan?
  2. ¿Dirían estas personas que realmente disfrutamos trabajando juntos?
  3. ¿Dirían estas personas que tengo un gran interés en entender los obstáculos que se encuentran en su día a día en el trabajo y que busco maneras de ayudarles con entusiasmo?
  4. ¿Confían estas personas que les estoy proporcionando toda la formación, desarrollo y feedback necesarios para su éxito?
  5. ¿Comprenden claramente estas personas lo que espero de ellas, así como mis discrepancias entre lo que espero y lo que están dando?

Estas 5 preguntas me proporcionaron una estructura para reflexionar sobre mis desafíos de liderazgo y me fueron de gran utilidad para desarrollar planes de acción en las preguntas cuyas respuestas señalaron una clara necesidad de mejora en mi relación con personas concretas.

Lecciones aprendidas

  1. Da el primer paso y toma la iniciativa de tener esta conversación pendiente: sal de tu zona de confort.
  2. “Vacía tu taza”: olvida lo que crees que sabes, empieza de cero y sin juicios, abierto a dejar entrar información nueva.
  3. Escucha de verdad, con los cinco sentidos, para aprender cosas que no sabías.
  4. Muestra tu vulnerabilidad: te humaniza como líder.
  5. Llega a algún compromiso de cambio que le sea útil y ponlo en práctica.
  6. Y lo más importante: ten la conversación solo cuando estés preparado para querer VERLA como una persona que tiene la capacidad y el deseo de crecer (si no es así, no funcionará, no será auténtico y no te creerá). Pon el foco en tu impacto en ella y resiste la tentación de poner el foco en ti.
  7. La guinda del pastel: si es posible, ten la conversación en un lugar que no sea el habitual, idealmente un lugar atractivo a la vista y en un ambiente relajado.

Llamada a la acción

No te limites a leer este post y quedarte pensativo; practícalo ya, ahora, respondiendo a la relación concreta que sea tu mayor dolor de cabeza.

Y luego, observa qué pasa y me cuentas. ¡¡Suerte!!

Jaume Abad / es.linkedin.com/in/jaumeabad

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Sistematizando las conexiones humanas

Sistematizando las conexiones humanas

Por el Instituto Arbinger

Este mes, celebramos y aprendemos de una compañía de éxito global del sector de la tecnología y servicios, Word Press Engine. Han descubierto que la sistematización de conexiones entre equipos ayuda a mejorar dramáticamente la colaboración. A continuación, describimos tres de estos sistemas.

Con sede en Texas, la compañía fue nombrada recientemente uno de los mejores lugares para trabajar en Austin y uno de los mejores lugares de trabajo para los millenials.

En un post anterior, escribimos sobre una de las formas en las que WP Engine ha incorporado la conectividad humana a sus sistemas, brindando comprensión y colaboración al negocio al mismo tiempo que crecen rápidamente.

Y vaya que crecen, de tener aproximadamente 50 empleados hace solo cuatro años, ahora tienen casi 500 distribuidos en seis oficinas en cuatro países.

WP Engine ha descubierto que sistematizar las conexiones entre equipos ayuda a mejorar la colaboración de manera espectacular. Aquí, destacamos tres formas de sistematizar conexiones.

Curiosamente, debido a que la filosofía de WP Engine es capacitar a sus empleados para generar sus propias ideas sobre qué funcionará mejor para sus equipos, los sistemas son diferentes en distintas partes de la empresa.

Sistema 1: almuerzos

El primer sistema que destacamos, el programa Lunchmeet, facilita a los empleados conocer nuevas personas y crear redes más sólidas en toda la empresa.

El programa comenzó cuando los ingenieros informáticos de WP Engine se reunieron para un “hackathon” (programación informática colaborativa intensiva) de dos días para construir una aplicación que permitiera a los compañeros de trabajo que no interactuaban muy a menudo almorzar juntos. Los empleados se inscriben en la aplicación, la aplicación selecciona de la base de datos a los empleados y los empareja para que almuercen juntos. Una vez que las personas se emparejan, se coordinan por correo electrónico para programar el almuerzo a su conveniencia.

Hasta ahora, más de 80 empleados se han apuntado al programa. Se reúnen con la frecuencia preferida, de semanal a mensual. ¡Ya se han celebrado 210 almuerzos!

El efecto networking que este programa está teniendo es notable, a medida que más y más personas se conocen entre sí:

Sistema 2: Meet to Learn con socios externos

Mantener relaciones sólidas con socios externos es fundamental para los negocios de WP Engine. Hay un socio clave que tiene oficinas justo al final de la calle de la sede central de WP Engine.

Para conocer mejor a sus socios, un equipo de WP Engine invitó a tres de los miembros del personal de alto nivel a su oficina para una sesión de Meet to Learn por la tarde. En un Meet to Learn, como su nombre en inglés indica, las personas se reúnen (meet) con el objetivo único de aprender (learn) tanto como sea posible el uno del otro. Para hacer esto, se preguntan con curiosidad sobre los objetivos, los retos, las necesidades y los dolores de cabeza del otro.

El equipo de WP Engine se dieron que cuenta que muchos departamentos de la empresa (ventas, IT, marketing y otros) colaboraron estrechamente con estos socios externos. Al trabajar con una mentalidad fuera de la caja (no centrados en sí mismos, si no centrados también en el otro y en los objetivos compartidos), vieron que sería mucho más útil incluir estos otros departamentos en las reuniones de Meet to Learn en lugar de reunirse solo con los socios externos. Entonces invitaron a los otros departamentos ¡un total de 30 personas!

Unas semanas más tarde, los equipos de WP Engine volvieron a reunirse sin el socio externo para mantener una conversación de seguimiento. Compartieron sus conclusiones y aprendizajes, luego describieron cómo ajustarían su trabajo para ser más útiles a la agencia externa. Todos los equipos de WP Engine dijeron que la experiencia fue muy útil y les permitió hacer su trabajo de manera más efectiva.

Es importante destacar que el hecho de que cambiemos nuestra forma de trabajar no significa que estemos haciendo más trabajo o que estemos haciendo más esfuerzos. (A veces este es el caso, pero no siempre). A partir de este Meet to Learn, WP Engine descubrió que estaban a punto de comenzar un proyecto para el socio externo que el socio no quería. Como dijo un empleado de WP Engine: “Estábamos trabajando en la creación de un programa personalizado de formación on-line, cuando lo que realmente quería el socio era que nosotros simplemente fuéramos a su oficina para hablar con ellos. Estábamos a punto de poner toda nuestra energía en desarrollar una solución que realmente no querían y, gracias a estas reuniones, pudimos detenerla a tiempo.

Sistema 3: Programa de Embajadores

Este programa surgió del compromiso de WP Engine de mantener su cultura y la cohesión del personal a medida que los equipos crecían y su trabajo evolucionaba. Igual que ocurre con cualquier organización, cuanto más grandes sean los equipos y cuanto más complejo sea el trabajo, más importante será dedicar tiempo a cultivar y mantener las relaciones entre equipos y alinear las metas y los objetivos.

Para mejorar la comunicación y colaboración, dos equipos de WP Engine hacían reuniones Meet to Learn, como indicamos anteriormente y luego diseñaron el programa Ambassadors para mantener el impulso obtenido de las sesiones. En dicho programa, una persona de cada equipo (el embajador) asiste a la reunión semanal del otro equipo durante un mes. El rol del embajador no es representar a su propio equipo, si no escuchar y aprender sobre el otro equipo para que puedan tener en cuenta su perspectiva en las reuniones de su propio equipo. No pretenden influir en el otro equipo ni justificar las acciones de su propio equipo. Todo lo contrario, su objetivo es ayudar a su propio equipo a comprender los proyectos, metas y puntos débiles del otro equipo.

Resumen

A través de estos tres (y otros) programas, WP Engine ha descubierto que el camino hacia una mentalidad fuera de la caja requiere voluntad y disciplina. En estos casos, la disciplina se traduce en crear oportunidades para que las personas, los equipos y los socios se reúnan, aprendan los unos de los otros y se vuelvan más conscientes de cómo pueden ayudar a los demás haciendo ajustes a su manera de trabajar.

¿De qué manera creáis en tu organización este tipo de conexiones? ¿Qué puedes hacer tú para hacer que ocurra?

Sobre WP Engine

WP Engine es la plataforma de experiencia digital de WordPress líder en el mundo, que ofrece a empresas y agencias la agilidad, el rendimiento, la inteligencia y las integraciones que necesitan para impulsar su negocio más rápido. La combinación de innovación tecnológica de WP Engine y un galardonado equipo de expertos de WordPress cuenta con la confianza de más de 70.000 compañías en 130 países a los que les brinda asesoría y apoyo, ayudando a las marcas a crear experiencias digitales de primer nivel. Fundada en 2010, WP Engine tiene su sede en Austin, Texas y tiene oficinas en San Francisco, California; San Antonio, Texas; Londres, Inglaterra; y Limerick, Irlanda.

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