Oye, ¿y tú qué harías? El liderazgo efectivo

Oye, ¿y tú qué harías? El liderazgo efectivo

El liderazgo efectivo crea relación y la interacción de la relación genera resonancia. Transmite energía positiva, genera cercanía y confianza, cuida la relación, hace vibrar, influye, inspira…

Ayer almorzando con el Director General de una conocida marca y empresa perteneciente a un importante grupo empresarial, sonó su teléfono y le observé. Escuchó lo que su interlocutor le trasladaba (imaginé que un problema), y me quedé con una pregunta que, una vez escuchado el mensaje, le trasladó casi automáticamente: “Oye, ¿y tú qué harías?. Me llamó la atención cómo hizo la pregunta, y sobre todo intuí que la tenía muy integrada en su estilo de liderazgo.

Convencer a otro de que haga algo diferente habitualmente no funciona. Antes que nada, se necesita conectar, desde el magnetismo, y construir relación y confianza.

 

El líder ayuda a crecer

El principal reto y responsabilidad de un gran líder es AYUDAR A CRECER a sus colaboradores.

La efectividad de su liderazgo no se mide por lo que el líder pueda lograr, sino por lo que puedan lograr aquellos a los que lidera.

Esa es la frase del aprendizaje que Dan Funk, COO de Plum Healthcare Group, LLC, importante grupo de centros sanitarios en EE.UU., menciona en el libro Mentalidad fuera de la Caja: ver más allá de nosotros mismos, tras explicar la difícil y, a la vez trascendente y enriquecedora experiencia, que tuvo al hacerse cargo de un centro que acababan de comprar.  Es una historia magnífica que ejemplifica la importancia de desarrollar la auto-conciencia en el liderazgo y el impacto inmediato que tiene en el equipo.

Dan se encontró con lo que hoy llamamos “un marrón”: un centro con graves problemas de funcionamiento y unos empleados acostumbrados a la cultura de la anterior dirección de obedecer y cumplir órdenes.

Dan intentó cambiar eso con reuniones grupales donde les hacía participar para aportar ideas de mejora, pero solo obtenía silencio. Eso le sorprendió y frustró inicialmente, pero persistió cambiando de táctica y decidió “arremangarse” y ponerse a trabajar “mano a mano” con empleados de todos los niveles, y preguntarles “Oye, ¿y tu qué harías? en esto, o para mejorar aquello… Eso le permitió empezar a crear vínculos con ellos. Gracias a ello comenzó a construir la confianza y a despertar el potencial y las ganas de los empleados de pensar por sí mismos y aportar ideas.

 

El liderazgo efectivo no es imponer tus ideas

Uno de los mejores aprendizajes que Dan menciona en el libro fue el esfuerzo de autogestión y resistencia que tuvo que hacer para no imponer sus ideas en dichas interacciones:

Aprendí a que cuando a alguien se le ocurre una idea, siempre que no sea un retroceso o cause un problema, es importante dejar que crezca y que se implemente.

Dan se dio cuenta que era mucho más beneficioso para la organización cuando dejaba que se aplicarán las ideas de los demás, que cuando intentaba que los demás implementaran una idea suya. Sus dos mayores sorpresas fueron darse cuenta, primero, de las veces que las ideas de los demás eran mucho mejores que las suyas, y segundo, de la “alegría contagiosa” que consiguió al constatar la energía renovada con la que trabajaban los empleados cuando les daba el poder de implementar sus propias propuestas e ideas.

El “contagio” empezó cuando comprobaron su impacto inmediato y positivo. Podríamos resumir que re-aprendieron a VER las necesidades y problemas de sus pacientes, adaptaron lo que hacían para serles más útiles y midieron el impacto de dichos ajustes.

 

El líder ve a los otros como personas

La parte más impactante del relato que hace Dan, es el caso de la Directora de Admisión de Pacientes. A Dan, su actitud y resistencia provocaban en él que la VIERA como irrecuperable y, mientras se planteaba despedirla, ella le sorprendió pidiéndole más responsabilidades de las que tenía, diciendo que nunca se le había dado la oportunidad. Entonces, ella le propuso a Dan la idea de ir a ver a un hospital pequeño que tenía cerca de su casa y que nunca, hasta entonces, había enviado ningún paciente al centro sanitario. La sorpresa de Dan fue mayúscula cuando un mes más tarde constató la entrada de gran cantidad de pacientes procedentes de ese hospital. Dan suelta otra “perla” de sus aprendizajes: “Vio un potencial en sí misma que yo me negaba a ver. Gracias a esto su vida cambió profundamente, pero la mía también”. Decidió que no volvería a presuponer nada de los demás antes de que pudieran tener las oportunidades adecuadas, y se ponía enfermo de pensar a cuántos otros pudo haber dejado de lado, que podrían haber sido trabajadores excelentes si hubieran tenido una oportunidad.

La “traca final” del aprendizaje de auto-conciencia del liderazgo efectivo, Dan Funk:

Me he dado cuenta de que cuando intento imponer mis ideas a los demás y, por lo tanto, les impido pensar por sí mismos, soy más un obstáculo que una ayuda.

Esta experiencia real es un rayo de esperanza de que el gran líder puede lograr que sus equipos participen al máximo en la planificación, den la mejor versión de sí mismos, y además sean auto-responsables de la ejecución, venciendo la creencia limitante de que los trabajadores raramente participan al máximo al hacer su trabajo y no digamos al planificarlo. Dan Funk VIO a sus empleados como personas, es decir, como individuos que tienen la capacidad y el deseo de conseguir resultados y que lo que les motiva a contribuir es auténtico. El error fundamental en liderazgo consiste en no honrar esta realidad sobre los demás.

Una alternativa a los sistemas de evaluación del desempeño

Una alternativa a los sistemas de evaluación del desempeño

A la mayoría de managers les disgusta el sistema de evaluación del desempeño … pero aún lo siguen utilizando. En este post proponemos una alternativa.

Por Michael Lazan, Vicepresidente Senior, Instituto Arbinger

Los sistemas de evaluación del desempeño varían ampliamente de una organización a otra, pero hay un aspecto que es común en todas las organizaciones: la mayoría de managers los detestan. Pensemos en lo siguiente:

• ¿Conoces a muchos managers a quien les encante escribir planes de mejora del desempeño para sus empleados?
• ¿Cuántos managers se sienten cómodos dando un feedback negativo a sus empleados?
• ¿Cuándo fue la última vez que oíste a algún manager decir que se morían de ganas de escribir evaluaciones de desempeño?

Como a los managers no les gusta trabajar en los elementos clave de los sistemas de evaluación del desempeño, no es de extrañar que estos sistemas—aunque estén muy bien diseñados—a menudo se implementan mal—y eso es un problema.

Si los sistemas de evaluación del desempeño están mal implementados, es probable que no cumplan con su objetivo, es decir, ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento. Peor aún, la forma en que se implementan, en realidad, a menudo afecta el rendimiento general de la organización.

¿Qué tiene que ver la mentalidad dentro de la caja con eso?


La mentalidad dentro de la caja tiene un impacto directo en los sistemas de evaluación del desempeño a varios niveles. Cuando estamos en la caja, nos centramos solo en nuestros objetivos, preocupaciones y resultados. Las tres preguntas planteadas anteriormente, por ejemplo, todas tienen respuestas negativas, precisamente porque a la mayoría de managers solo les preocupa el modo en que el sistema de evaluación del desempeño de su organización les afecta; no les encanta escribir evaluaciones, ni tener que dar feedback negativo, ni planes de mejora del desempeño. Al pensar en cómo les afecta a ellos, no siempre consideran las implicaciones para los reportes o para la organización en su conjunto.

Pero lo más preocupante es que la propia naturaleza de muchos sistemas de evaluación del desempeño de hecho invita a los managers y a los reportes a esta forma de pensar centrada en uno mismo, perjudicando así el rendimiento general de la organización.

¿A qué se debe?


Si bien está generalmente aceptado que el rendimiento de los equipos eficaces es mayor que la suma de los esfuerzos individuales, las organizaciones continúan midiendo el desempeño a nivel individuo, no de equipo. Medir solo el desempeño individual puede motivar a los empleados a enfocarse en sus propios resultados, a veces en detrimento de los resultados del equipo o incluso de la organización. Al medir solamente los resultados individuales, el sistema de gestión del desempeño no tiene en cuenta, y mucho menos mide, el impacto que los empleados tienen en sus compañeros, puesto que solamente se enfocan en lograr sus propios resultados.

Imaginemos un equipo de baloncesto en el que el jugador estrella obtiene la mayor cantidad de puntos, y no pasa el balón a sus compañeros.

• ¿Es probable que la acción egoísta de esta “estrella” socave la eficacia del equipo?
• ¿Es probable que esta acción egoísta sea evidente para el resto de jugadores y sea criticada?

Las respuestas son obvias. Entonces, ¿por qué se suele pasar por alto el egoísmo de un empleado estrella que, en sentido figurado, “se niega a pasarle el balón a sus compañeros de equipo”? ¿Por qué damos una calificación alta a los “jugadores estrella” en las revisiones de desempeño, debido a sus “excelentes resultados individuales”, sin tener en cuenta el hecho de que se están interponiendo en el camino de sus compañeros de trabajo y perjudicando a la organización?

Una razón es que los managers a menudo piensan que es demasiado difícil evaluar tanto las interacciones dentro de las organizaciones como el impacto de los empleados individuales en la organización. Nuestra experiencia, sin embargo, ha sido todo lo contrario, y creemos que hay una forma sencilla de evaluar el impacto de un empleado en los demás.

Entonces, ¿cómo se diseña e implementa un sistema de gestión del desempeño que mida el impacto de un empleado en los demás y promueva el accountability?

Para hacerlo correctamente es necesario comprender la organización y sus objetivos, pero aquí hay algunas sugerencias generales:

  1. Mide lo que los clientes, colegas, reportes y manager de un empleado han sido capaces de lograr como resultado de los esfuerzos de la persona.
  2. Vincula las evaluaciones, el plan de compensación y el avance profesional al impacto que un empleado tiene en los demás, en lugar de basarlos únicamente en KPIs individuales (Key Performance Indicators).
  3. Establece una cultura en la que los empleados se hagan responsables de su impacto en los demás, reportando con regularidad a colegas y equipos sobre sus esfuerzos.

¿Quieres saber más? Conoce nuestros Talleres en Abierto

Naturaleza de un gran líder: ¿cómo inspirar?

Naturaleza de un gran líder: ¿cómo inspirar?

La naturaleza de un gran líder es desarrollar y hacer crecer a nuevos líderes en su organización. Su liderazgo inspirador, impulsa con argumentos emocionales, mirando y sosteniendo la mirada, con silencios que dicen mucho más que cualquier palabra.
Para este tipo de líder, lo más importante es conectar, ver personas, y que éstas sientan que importan más allá de su rol profesional. Le mueve un interés auténtico en conocer las ilusiones de dichas personas y lo que les importa de verdad en la vida. Con esta manera de ser y de hacer, las personas se sienten vistas y consideradas.

Cuando nos preguntamos como llegar a inspirar, funciona muy bien recordar experiencias propias con líderes que hayamos tenido en nuestra trayectoria profesional.

Hagamos un simple ejercicio: tomemos una hoja de papel y dividámosla en dos partes:

En la parte izquierda escribamos el nombre de un líder para el que hemos trabajado o colaborado y que sacó lo mejor de nosotros y que si pudiéramos nos gustaría volver a trabajar con él en un futuro, y preguntémonos: ¿cómo nos hacía sentir?, ¿cómo era trabajar con él? Y en la parte derecha busquemos exactamente lo contrario y respondamos a las mismas preguntas. Lo que hayamos escrito en la parte izquierda nos dará muchas pistas sobre lo que es un gran liderazgo.

¿Qué hace el gran liderazgo?

Transmite energía positiva.
Genera cercanía y confianza.
Cuida la relación
Hace vibrar
Influye e inspira….

El gran liderazgo es el principal impulsor del rendimiento porque crea relación, y la interacción de la relación genera RESONANCIA. Convencer a otro de que haga algo diferente habitualmente no funciona. Primero de todo se necesita conectar, desde el magnetismo y crear resonancia en la relación, es decir, aquello que se dice y se hace crea resonancia en el otro y por tanto construye relación. Inspira.

Podríamos definir que la INSPIRACIÓN es la activación del talento humano, y eso hace que el rendimiento de una persona sea muy diferente del de por ejemplo una persona simplemente resolutiva, o cumplidora de presupuestos, etc…, y vaya mucho más allá sin poner límites al potencial de su talento.

El factor clave que tiene mayor influencia en el incremento del rendimiento de las personas en una organización es la calidad del liderazgo, esas cualidades del líder que supo sacar lo mejor de nosotros y nos dio confianza. Un líder con mentalidad “fuera de la caja” con el foco concentrado en hacernos crecer personal y profesionalmente.

¿Cómo llegar a inspirar? Tres aspectos:

  1. Ayudar a ver y entender a las personas el impacto de aquello que hacen. Los adultos solo aprendemos a darnos cuenta con herramientas de auto-conciencia. Ver y entender el contexto, el “para qué” de lo que hacemos, nos da sentido, y nos da un propósito claro de hacia donde vamos…. Da sentido a nuestra función, nos hacemos nuestro el propósito y nos creemos la visión y que es posible.
  2. Poner foco en las personas, entendido como mostrar un interés real por los demás. Interés sincero y auténtico por las personas con quienes trabajamos y nos inter-relacionamos.
  3. Conciencia plena. Se trata de mostrarse desde la autenticidad, desde la verdadera esencia, desde aquello que uno es, y divorciarse del EGO.

La interacción de estos 3 aspectos ayuda a provocar INSPIRACIÓN en los demás, es decir, el gran liderazgo, el liderazgo INSPIRADOR, el liderazgo con mentalidad “fuera de la caja”.

Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Por el Instituto Arbinger

Tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad. ¿Y cómo lo hicieron?

WP Engine, la plataforma de experiencia digital de WordPress líder en el mundo, tiene una cultura organizacional increíble. Con sede en Texas, la compañía recibió más de 10 premios en 2017 y recientemente fue nombrada compañía del año, uno de los mejores lugares para trabajar en Austin, y uno de los mejores lugares de trabajo para la generación de los Millenials. Fue precisamente gracias a este ingrediente mágico que WP Engine consiguió levantar $250 millones de Silver Lake, uno de los mayores inversores de tecnología del mundo. En el futuro, esto ayudará a WP Engine a acelerar aún más su inversión y convertirse en el lugar de trabajo favorito de sus empleados.

Recientemente, WP Engine compartió la historia de tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad.

Esta historia es tan inspiradora que hemos querido compartirla con el resto de la comunidad Arbinger.

El principio fundamental: la mentalidad fuera de la caja de los directivos

Los directivos sabían que para facilitar de manera efectiva el cambio en sus equipos, ellos mismos debían tener una mentalidad fuera de la caja. Necesitaban ver a los miembros de su equipo como personas y, desde esta perspectiva, realmente sentir curiosidad por las necesidades, retos y objetivos de sus equipos.

Así que se reunieron y empezaron a pensar de qué manera podrían ayudar de verdad a sus equipos. Se preguntaron qué retos podría suponer este cambio y qué podrían necesitar sus equipos de ellos y de los demás.

El planteamiento

La naturaleza de nuestro trabajo

Los directivos reunieron a sus equipos, unas 10 personas en total, y juntos analizaron dos conceptos principales:

  1. La naturaleza de nuestro trabajo consiste en ayudar a los demás con nuestra manera de trabajar. El impacto que tiene en los demás lo que hacemos y producimos importa más que cualquier otra cosa.
  2. Queremos tener un impacto positivo en todas las direcciones de nuestro trabajo: hacia nuestros clientes, compañeros, pares, directivos y miembros del equipo que nos reportan directamente.

Meet to Learn (Reunirnos para aprender)

Tras aclarar estos principios, los equipos hicieron una serie de reuniones para aprender y comprender mejor cómo su manera de trabajar afectaba a los demás. Se formaron dos grupos, el de los equipos y el de los directivos. Cada grupo dedicó unos 30 minutos a aprender cosas acerca del trabajo del otro grupo, sus retos, sus indicadores de éxito, sus objetivos y necesidades.

Meet to Give (Reunirnos para dar)

Como suele ser el caso, cuando escuchamos a los demás de verdad, sin prejuicios, encontramos nuevas maneras de ayudar. Encontramos oportunidades de ayudar de las que antes no éramos conscientes. Y estas formas de ayuda a menudo son diferentes al tipo de “ayuda” a la que estamos acostumbrados. Puesto que esta clase de ayuda nace de nuestra capacidad de respuesta a la comprensión profunda de las necesidades de otra persona (o grupo de personas), ésta no se siente como un esfuerzo o una carga. Más bien, resulta estimulante y alentadora, a veces incluso emocionante.

“La amabilidad no es una fórmula. Más bien nace del compromiso de ser abiertos y receptivos a las necesidades de los demás. No es una fórmula, pero es disciplina “.

– Hans Armknecht, WP Engine Manager of Performance and Leadership Development

Esto es lo que les sucedió a los equipos de estos tres directivos.

Impacto a corto plazo

Tras el breve tiempo que estos equipos pasaron juntos, identificaron maneras concretas de lograr sus propios objetivos y, a la vez, pensaron en maneras útiles de ayudar a los que dependían de ellos. El cambio más importante fue la introducción de una reunión mensual donde, conjuntamente, piensan en formas de ayudar a otros equipos.

Esta reunión es una continuación mensual y estructurada del trabajo realizado en las sesiones Meet to Learn y Meet to Give. Durante esta reunión, cada equipo se enfoca en los demás, haciendo preguntas como:

  1. ¿Qué está pasando que debamos saber?
  2. ¿Qué es lo más difícil de tu rol en este momento?
  3. ¿Es realmente útil nuestra ayuda?
  4. ¿Cómo podemos ser aún más útiles?

Por otro lado, un empleado decidió hacer una mini-formación para ayudar a otro equipo. Esto sucedió sin que su jefe interviniera (los directivos estaban fuera por un tiempo) y a este empleado se le ocurrió hacer esta formación porque pensó que sería útil.

Efectos a largo plazo

Uno de los tres directivos informó: “El impacto de la celebración de estas reuniones de manera regular ha sido transformador. Toda la mentalidad del equipo ha cambiado. Y se manifiesta a diario y en formas que no esperábamos. Todavía está evolucionando. Estamos entusiasmados de ver cómo sucede esto con nuestros equipos y qué sucederá a continuación”.

Otros efectos que los directivos han visto incluyen:

  1. La mentalidad fuera de la caja se está convirtiendo en parte del ADN de los equipos, lo que les permite mantener el espíritu. La mentalidad se está convirtiendo en parte de la cultura del equipo.
  2. Los equipos han creado y reforzado un espacio seguro para hablar sobre lo que es difícil. Se han vuelto mejores hablando de lo que necesitan y ofreciendo críticas sin causar resistencia o una actitud defensiva. Aún mejor, las personas participan en estas conversaciones de forma proactiva, no reactiva o después de que acontezcan los hechos.
  3. Los miembros del equipo ahora están hablando entre sí en lugar de acercarse de inmediato a sus directivos para que arreglen las cosas y lidien con los problemas que surgen.

Hans Armknecht lidera el Desarrollo de Liderazgo y la Gestión del Desempeño en WP Engine, votado como uno de los mejores lugares para trabajar en Austin durante 4 años consecutivos. En el corazón de su trabajo, la construcción de la cultura de WP Engine es un compromiso con la comunidad, la conexión y la comprensión que abre nuevos enfoques y oportunidades para que los empleados prosperen.

Si deseas recibir más posts y noticias de interés sobre Arbinger España, te invitamos a suscribirte a nuestra newsletter.

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

Por el Instituto Arbinger

En los dos últimos posts venimos reflexionando sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta segunda parte nos enfocaremos en cómo ayudar al nuevo directivo a tener éxito en su rol.

En la primera parte comentamos la trampa en la que caen muchos nuevos directivos: la trampa de la mentalidad dentro de la caja (con el foco puesto en sus propias preocupaciones). Con esta mentalidad el nuevo manager – especialmente el que ha alcanzado un alto nivel de competencia técnica, pero no tiene un entrenamiento en liderazgo – puede verse luchando en su nuevo rol.

La pregunta es, cómo podemos ayudar al nuevo manager a comprender su rol y a prepararse para tener éxito ejerciéndolo.

Liderazgo fuera de la caja

Un aspecto crítico para ayudar al nuevo manager a tener éxito es ayudarle a desarrollar una mentalidad fuera de la caja. Con esta mentalidad vemos a los demás como personas. Ponemos el foco en sus necesidades, retos y objetivos, y ponemos el foco en los resultados colectivos.

Fundamentalmente, los líderes fuera de la caja comprenden que el liderazgo consiste en apoyar y empoderar a su equipo, para ayudarles a alcanzar resultados colectivos.

Este es uno de los ajustes más importantes que un manager debe hacer. Ya no es un colaborador individual que responde solo de sus propios resultados individuales. De hecho, sus resultados individuales ahora importan poco. A partir de este momento debe apoyar, facilitar y hacer posible los resultados de su equipo.

Con esta definición en mente, tenemos aquí 5 preguntas que un manager puede hacerse para asegurarse de que está apoyando efectivamente a su equipo:

  • ¿Mis colaboradores están desarrollando las habilidades que necesitan para desarrollar bien su trabajo?
  • ¿Me he sentado con ellos para definir un resultado colectivo que el equipo debe conseguir?
  • ¿Comprenden de qué modo contribuyen al logro de ese resultado colectivo?
  • ¿Comprenden el impacto que tienen en la capacidad de los demás para conseguir los objetivos colectivos?
  • ¿Cómo puedo ayudarles en todos estos temas?

Desarrollo de personas accountable

Con una mentalidad fuera de la caja, los líderes ya no entienden su trabajo como “hacer a las personas responsables” de conseguir resultados. En vez de esto, ellos se ven a sí mismos como desarrolladores de personas que se hacen responsables de sus resultados.

Las personas accountable se hacen responsables, con iniciativa, de sus resultados y de su impacto. Más aún, son proactivos en reportar con regularidad sobre su desempeño.

Para ayudar a nuestro nuevo manager a desarrollar personas accountable, él mismo debe tomar la iniciativa de reportar sobre su desempeño a su propio jefe.  Luego, debe ayudar a su equipo a que tengan la habilidad y disciplina de reportar su desempeño regularmente con una mentalidad fuera de la caja. Esto incluye:

  • Definir claramente lo que se espera de cada rol que desempeña un colaborador
  • Dejar claro que se espera que cada colaborador reporte regularmente su desempeño
  • Reservar el tiempo para poder estar totalmente implicado en las conversaciones de desempeño que se hayan programado.

El formato 3A+ de Arbinger para la gestión del desempeño, es una herramienta que apoya el accountability. En estas conversaciones, que son agendadas y dirigidas por el propio colaborador, éste hace una valoración general de su rendimiento en cada uno de las funciones que desempeña. El papel del manager en estas conversaciones consiste en ayudar al colaborador a comprender el impacto de su desempeño en los demás. Puede ofrecerle un reconocimiento genuino cuando se lo merece, al tiempo que le ayuda a comprender cómo los ejemplos de bajo rendimiento afectan a los demás y a la capacidad del equipo de conseguir los resultados. Esta conversación debe ser un diálogo genuino y una oportunidad de crecimiento.

Preparación de los nuevos managers

En resumen, cuando pienses en promover a colaboradores de alto rendimiento para ocupar un puesto de manager, considera si les has ayudado a:

  • Desarrollar una mentalidad fuera de la caja
  • Comprender claramente su nuevo rol como líder
  • Comprender cómo se desarrolla una actitud de accountability en las personas

Si deseas recibir más posts y noticias de interés sobre Arbinger España, te invitamos a suscribirte a nuestra newsletter.

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 1

Por el Instituto Arbinger

En los dos próximos posts vamos a reflexionar sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta primera parte comentaremos por qué este desafío es tan frecuente.

Imagina que eres el manager de una colaboradora brillante. Ella es increíblemente competente en su actual rol técnico y se lleva bien con sus colegas. Tienes una gran confianza en sus habilidades. Piensas que sería una gran supervisora y le sugieres que se presente para ocupar una posición de liderazgo que se ha abierto recientemente. La solicita, consigue el puesto y empieza a ejercer su nuevo rol.

Al cabo de algún tiempo comienzas a darte cuenta de que algo no va bien. La nueva manager tiene conflictos con sus reportes directos y no es capaz de resolverlos. En consecuencia, el desempeño del equipo se está viendo afectado.

Esta historia ilustra un problema muy común: se ha promocionado a este colaborador sobre la base de su contribución individual por su buen desempeño, pero no se ha considerado su habilidad para gestionar a un equipo y experimenta serias dificultades en este rol.

La trampa del manager novel

Muchos managers noveles caen en la trampa de poner el foco en sí mismos, en sus propias preocupaciones (mentalidad dentro de la caja). Con este tipo de foco, no vemos a otros como personas, con sus necesidades, retos y objetivos. En vez de esto, los vemos como objetos. Un nuevo líder con una mentalidad dentro de la caja, verá a sus colaboradores como:

  • Vehículos, que le ayudan a conseguir sus objetivos y resultados
  • Obstáculos, que se interponen en su camino y le causan problemas
  • Irrelevantes, a los que ignora

Las personas se dan cuenta cuando están siendo vistas como objetos. Piensa en tu propia experiencia: ¿verdad que puedes sentir cuando alguien en realidad no te está viendo?

Al ver a los otros como objetos, el líder dentro de la caja podría comenzar a hacer micro-management y no delegaría. Podría ponerse a la defensiva si un miembro del equipo sugiere un modo alternativo de hacer las cosas. O podría no dar un feedback, temeroso de no caer bien a sus colaboradores. En todos estos casos, el líder priva a su equipo de la libertad que necesitan para hacer bien su trabajo y tomar decisiones —lo que les desmotiva y les incapacita para hacer una contribución significativa en la organización.  Esta falta de libertad suele ser la causante del poco compromiso de los equipos, bajo rendimiento, conflictos y otras clases de retos propios de los equipos.

Cómo ayudar a los managers noveles

Esta trampa es extremadamente frecuente y, por cierto, no es exclusiva de los líderes recién estrenados en su rol. Cualquiera puede caer en la mentalidad dentro de la caja, especialmente cuando debe afrontar situaciones y responsabilidades nuevas. Si vamos a pedirles a los nuevos líderes que aporten resultados en su nuevo rol, entonces debemos ayudarles a comprender claramente su rol y a estar preparados para asumirlo.

La semana que viene publicaremos la segunda parte de este post, y profundizaremos en cómo ayudar al líder a asumir su nuevo rol.

Si deseas recibir más posts y noticias de interés sobre Arbinger España, te invitamos a suscribirte a nuestra newsletter.