Dos errores no equivalen a un acierto

Dos errores no equivalen a un acierto

Por el Instituto Arbinger

Con oficinas en 15 países, Spandex es un proveedor mundial de la industria gráfica y fabricación de letreros.
Para abastecer a sus clientes a escala global, Spandex tiene que ser eficiente, organizado y extremadamente operativo. Para ello, necesitan tener una mentalidad fuera de la caja.
En esta historia explicamos cómo aprendieron a funcionar desde fuera de la caja.

En este enlace pedes ver el video del caso Spandex

Dos errores

Spandex y una división fabricante de la misma multinacional se vieron envueltas en una relación conflictiva, que los llevó a actuar mucho más como competidores que como divisiones que trabajaban para un beneficio común.

La desconfianza se instaló entre Spandex y esta división. Llegaron a tal punto que retenían información importante—como nuevos planes de producción e inteligencia de mercado—que habrían ayudado a la otra unidad a ser más eficaz, atender mejor a los clientes de la compañía e incrementar las ventas.

La desconfianza llegó a tal nivel que dichas unidades no solo retenían información, sino que además se proporcionaban información errónea a propósito.

Las dos divisiones estaban dentro de la caja.

Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nosotros mismos. Nuestros propios objetivos son más importantes que los del conjunto de la organización. Cuando estamos en la caja ni siquiera podemos ver el modo en que estamos causando problemas. Todo lo contrario, racionalizamos por qué nos comportamos como lo hacemos y culpamos a los demás.

En el caso de Spandex, la desconfianza que tenía hacia su división hermana llegó a ser más importante que las ventas de la propia compañía. Al desconfiar, Spandex no solo se hacía daño a sí misma y a la otra división, sino a toda la compañía.

Un acierto

Durante este conflicto, Spandex pidió ayuda a Arbinger. Lo primero que hizo Arbinger fue enseñar lo que es la mentalidad fuera de la caja.

Con una mentalidad fuera de la caja, nos damos cuenta de que las personas importan tanto como nosotros. Cambiamos nuestro enfoque para centrarnos en nuestro impacto en los demás y en los resultados de la organización (en lugar de pensar solo en nuestros resultados particulares). Al buscar lo que es mejor para toda la organización, valoramos qué podemos hacer. Nos hacemos responsables. También hacemos cambios que beneficiarán a la organización, por ejemplo, cambios en los procesos, la actitud o el comportamiento.

El Instituto Arbinger también enseñó un segundo principio: en los conflictos, es suficiente si solo una parte adopta la mentalidad fuera de la caja. Cuando lo hace una de las partes, el conflicto puede no resolverse inmediata o completamente, pero es un paso en la dirección correcta.

Dos errores no equivalen a un acierto. Pero un solo paso es suficiente para cambiar la ecuación.

Cambiar la ecuación

Una vez que Spandex aprendió estos principios clave del modelo de Arbinger, comenzaron a cambiar el modo de ver y abordar el problema.

Decidieron comenzar a cambiar su mentalidad. Comenzaron a verse a sí mismos y a la otra división de manera diferente.

Los directivos de Spandex empezaron a reconocer de qué modo ellos eran parte del problema en el conflicto con esta división. De hecho, se dieron cuenta de que involuntariamente estaban invitando a la otra división a comportarse justamente del modo que ellos no deseaban.

Al cambiar la mentalidad Spandex también cambió sus comportamientos. Dejaron de culpar a esa división. Se volvieron más cooperativos y respetuosos.

Pronto, dicha división comenzó a notar los cambios. La transformación fue tan importante que el presidente de la división le dijo al líder del Spandex, Rod Larson: “No sabemos lo que estás haciendo allí, pero sea lo que sea, está funcionando”.

No pasó mucho tiempo antes de que la otra división comenzara a copiar la transformación que había experimentado Spandex. Sin ninguna formación sobre los principios de Arbinger, ellos también empezaron a adoptar una mentalidad fuera de la caja.

Hoy, tanto Spandex como su división hermana colaboran juntos para obtener su propio beneficio y el de la compañía en general.

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Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Por el Instituto Arbinger

Tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad. ¿Y cómo lo hicieron?

WP Engine, la plataforma de experiencia digital de WordPress líder en el mundo, tiene una cultura organizacional increíble. Con sede en Texas, la compañía recibió más de 10 premios en 2017 y recientemente fue nombrada compañía del año, uno de los mejores lugares para trabajar en Austin, y uno de los mejores lugares de trabajo para la generación de los Millenials. Fue precisamente gracias a este ingrediente mágico que WP Engine consiguió levantar $250 millones de Silver Lake, uno de los mayores inversores de tecnología del mundo. En el futuro, esto ayudará a WP Engine a acelerar aún más su inversión y convertirse en el lugar de trabajo favorito de sus empleados.

Recientemente, WP Engine compartió la historia de tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad.

Esta historia es tan inspiradora que hemos querido compartirla con el resto de la comunidad Arbinger.

El principio fundamental: la mentalidad fuera de la caja de los directivos

Los directivos sabían que para facilitar de manera efectiva el cambio en sus equipos, ellos mismos debían tener una mentalidad fuera de la caja. Necesitaban ver a los miembros de su equipo como personas y, desde esta perspectiva, realmente sentir curiosidad por las necesidades, retos y objetivos de sus equipos.

Así que se reunieron y empezaron a pensar de qué manera podrían ayudar de verdad a sus equipos. Se preguntaron qué retos podría suponer este cambio y qué podrían necesitar sus equipos de ellos y de los demás.

El planteamiento

La naturaleza de nuestro trabajo

Los directivos reunieron a sus equipos, unas 10 personas en total, y juntos analizaron dos conceptos principales:

  1. La naturaleza de nuestro trabajo consiste en ayudar a los demás con nuestra manera de trabajar. El impacto que tiene en los demás lo que hacemos y producimos importa más que cualquier otra cosa.
  2. Queremos tener un impacto positivo en todas las direcciones de nuestro trabajo: hacia nuestros clientes, compañeros, pares, directivos y miembros del equipo que nos reportan directamente.

Meet to Learn (Reunirnos para aprender)

Tras aclarar estos principios, los equipos hicieron una serie de reuniones para aprender y comprender mejor cómo su manera de trabajar afectaba a los demás. Se formaron dos grupos, el de los equipos y el de los directivos. Cada grupo dedicó unos 30 minutos a aprender cosas acerca del trabajo del otro grupo, sus retos, sus indicadores de éxito, sus objetivos y necesidades.

Meet to Give (Reunirnos para dar)

Como suele ser el caso, cuando escuchamos a los demás de verdad, sin prejuicios, encontramos nuevas maneras de ayudar. Encontramos oportunidades de ayudar de las que antes no éramos conscientes. Y estas formas de ayuda a menudo son diferentes al tipo de “ayuda” a la que estamos acostumbrados. Puesto que esta clase de ayuda nace de nuestra capacidad de respuesta a la comprensión profunda de las necesidades de otra persona (o grupo de personas), ésta no se siente como un esfuerzo o una carga. Más bien, resulta estimulante y alentadora, a veces incluso emocionante.

“La amabilidad no es una fórmula. Más bien nace del compromiso de ser abiertos y receptivos a las necesidades de los demás. No es una fórmula, pero es disciplina “.

– Hans Armknecht, WP Engine Manager of Performance and Leadership Development

Esto es lo que les sucedió a los equipos de estos tres directivos.

Impacto a corto plazo

Tras el breve tiempo que estos equipos pasaron juntos, identificaron maneras concretas de lograr sus propios objetivos y, a la vez, pensaron en maneras útiles de ayudar a los que dependían de ellos. El cambio más importante fue la introducción de una reunión mensual donde, conjuntamente, piensan en formas de ayudar a otros equipos.

Esta reunión es una continuación mensual y estructurada del trabajo realizado en las sesiones Meet to Learn y Meet to Give. Durante esta reunión, cada equipo se enfoca en los demás, haciendo preguntas como:

  1. ¿Qué está pasando que debamos saber?
  2. ¿Qué es lo más difícil de tu rol en este momento?
  3. ¿Es realmente útil nuestra ayuda?
  4. ¿Cómo podemos ser aún más útiles?

Por otro lado, un empleado decidió hacer una mini-formación para ayudar a otro equipo. Esto sucedió sin que su jefe interviniera (los directivos estaban fuera por un tiempo) y a este empleado se le ocurrió hacer esta formación porque pensó que sería útil.

Efectos a largo plazo

Uno de los tres directivos informó: “El impacto de la celebración de estas reuniones de manera regular ha sido transformador. Toda la mentalidad del equipo ha cambiado. Y se manifiesta a diario y en formas que no esperábamos. Todavía está evolucionando. Estamos entusiasmados de ver cómo sucede esto con nuestros equipos y qué sucederá a continuación”.

Otros efectos que los directivos han visto incluyen:

  1. La mentalidad fuera de la caja se está convirtiendo en parte del ADN de los equipos, lo que les permite mantener el espíritu. La mentalidad se está convirtiendo en parte de la cultura del equipo.
  2. Los equipos han creado y reforzado un espacio seguro para hablar sobre lo que es difícil. Se han vuelto mejores hablando de lo que necesitan y ofreciendo críticas sin causar resistencia o una actitud defensiva. Aún mejor, las personas participan en estas conversaciones de forma proactiva, no reactiva o después de que acontezcan los hechos.
  3. Los miembros del equipo ahora están hablando entre sí en lugar de acercarse de inmediato a sus directivos para que arreglen las cosas y lidien con los problemas que surgen.

Hans Armknecht lidera el Desarrollo de Liderazgo y la Gestión del Desempeño en WP Engine, votado como uno de los mejores lugares para trabajar en Austin durante 4 años consecutivos. En el corazón de su trabajo, la construcción de la cultura de WP Engine es un compromiso con la comunidad, la conexión y la comprensión que abre nuevos enfoques y oportunidades para que los empleados prosperen.

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Las banderas rojas de la mentalidad “dentro de la caja”

Las banderas rojas de la mentalidad “dentro de la caja”

Por el Instituto Arbinger

Tomar conciencia del momento en que estoy dentro de la caja es el primer paso para cambiar la mentalidad. Vamos a verlo en mayor detalle. ¿Qué veo o qué siento cuando estoy dentro de la caja? ¿Cómo puedo saber que estoy dentro de la caja?

En los posts de Arbinger, a menudo escribimos que con una mentalidad dentro de la caja nos centramos en nosotros mismos. Decimos que cuando estamos dentro de la caja, estamos ciegos a las necesidades, retos y objetivos de los demás. Que cuando estamos dentro de la caja, vemos a los demás como objetos en lugar de personas.

Pero puede que no sea tan fácil reconocer exactamente cuándo estamos dentro de la caja. Cuando tenemos una mentalidad dentro de la caja, nuestro discurso y nuestras emociones cobran especial relevancia, las sentimos con fuerza. De hecho, parece que nuestro punto de visto es el único posible.

El primer paso, y quizás el más importante, para cambiar la mentalidad consiste en darnos cuenta de cuándo estamos dentro de la caja.

Entonces, ¿qué es exactamente lo que veo y cómo me siento cuando estoy dentro de la caja? ¿Cómo puedo saber que estoy dentro de la caja?

Síntomas comunes de la mentalidad dentro de la caja

Con los años, hemos observado que existen ciertas características típicas de la mentalidad dentro de la caja. Estas características son tendencias, no la norma absoluta. Aun así, nos proporcionan una idea clara de lo que podría pasarnos cuando estamos dentro de la caja. Mientras lees esta lista, piensa en algunos momentos en que te pueden haber pasado estas cosas.

Cuando estamos en la caja, a menudo …

  • Sentimos que tenemos la razón o nos sentimos justificados. Nos convencemos de que nuestro modo de ver algo es el único modo; nuestra verdad es la única verdad. Nuestra perspectiva o curso de acción es, por supuesto, el correcto.
  • Nos ponemos a la defensiva. Sentimos que debemos probar que tenemos razón. Nos cerramos a las sugerencias o ideas de los demás. De hecho, hasta podríamos sentirnos amenazados por dichas sugerencias.
  • Culpamos. Al tener la necesidad de justificarnos, buscamos causas externas a nuestros problemas. No vemos cómo nuestro propio modo de actuar a contribuido a crear el problema o situación.
  • Horribilizamos al otro. En Arbinger hemos inventado esta palabra para describir el momento en que vemos lo peor de los demás, para así poder justificarnos y culparles a ellos.
  • Nos sentimos víctima. Pensamos: “¡¿Por qué yo?!” Vemos que los problemas y retos nos suceden a nosotros, como si fueran ajenos a nosotros y no hubiera nada que pudiéramos hacer al respecto.
  • Etiquetamos a los demás. Hacemos caricaturas en blanco y negro de los demás. Ponemos a otros en cajas que nos ayudan a justificar las nuestras.
  • Exageramos las diferencias. Nos distanciamos de los demás. Decimos cosas como: “yo nunca haría/diría …”
  • Exageramos los valores. Basamos nuestra postura sobre una cuestión en principios o valores que nos justifican.
  • Nos enfocamos en nosotros. Pensamos solo en nuestra propia perspectiva, necesidades y retos. Solo vemos el modo en que X situación nos afecta.

Banderas rojas personales

Además de estos síntomas comunes, cada individuo tiene “banderas rojas” personales que caracterizan su propia mentalidad dentro de la caja. Por ejemplo:

  • Un empleado de Arbinger, por ejemplo, sabe que se vuelve muy sarcástico cuando está dentro de la caja.
  • Otra persona del equipo se vuelve muy autocrítica y comienza a preocuparse por lo que los demás piensan de ella.
  • Un tercero se enfada, comienza a alzar la voz y no deja hablar al resto.
  • Un cuarto calla y se amuralla. Deja de hablar, escuchar y relacionarse con las personas con las que se siente frustrado.
  • Y hay otro empleado que observa que su diálogo interior se intensifica.

Estos ejemplos ilustran la miríada de formas que puede tomar la mentalidad dentro de la caja y cada persona tiene las suyas. El común denominador es que todas ellas se centran en uno mismo y en buscar la manera de auto-protegerse. Obvian las perspectivas, necesidades e inquietudes de los demás.

Banderas rojas físicas

Las situaciones difíciles para nosotros también pueden disparar banderas rojas personales de tipo físico. Cuando nos sentimos amenazados, podemos entrar en una reacción de congelación/ lucha / huida impulsada por el centro emocional primario de nuestros cerebros, la amígdala. Este es un mecanismo crítico de supervivencia del ser humano que nos permite responder rápidamente a situaciones de vida o muerte.

Desde un punto de vista de la mentalidad, he aquí el problema con este tipo de respuesta de lucha / huida / congelación: Nuestros cerebros no pueden diferenciar entre las amenazas físicas, que justificarían dicha respuesta, y los factores estresantes, no físicos, basados en las relaciones. Por ejemplo, cuando sentimos que nuestra identidad o ego (nuestra imagen autojustificadora) es cuestionada, podemos experimentar una respuesta del tipo lucha / huida / congelación, poco apropiada para una situación. Solemos actuar de maneras que más tarde lamentamos, y, sin pretenderlo, acabamos dañando nuestras relaciones, en el trabajo o en casa.

Los síntomas físicos de la respuesta de huida, lucha y congelación, especialmente cuando no existe una amenaza física, pueden ser útiles para identificar cuándo tenemos una mentalidad dentro de la caja. Es relativamente fácil saber cuándo nuestro corazón está acelerado, nuestra garganta se seca, o nuestros músculos se ponen en tensión, etc. Estos síntomas físicos pueden constituir señales de advertencia que nos permiten parar un momento, hace una pausa y comprobar nuestra mentalidad.

¿Qué se puede hacer?

Como se mencionó anteriormente, el primer paso, y quizás el más importante, para cambiar la mentalidad consiste en darnos cuenta de cuándo estamos dentro de la caja. Para cultivar esta auto-conciencia, primero tómate un tiempo para identificar y tomar nota de tus banderas rojas personales.

Luego comienza a observar el momento en qué aparecen. Al principio, puede que te resulte más fácil si te reservas un tiempo cada día para reflexionar e identificar los momentos de la jornada en que has estado dentro de la caja. Poco a poco, irás desarrollando tu capacidad de reconocer tus banderas rojas al momento.

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¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

Por el Instituto Arbinger

En los dos últimos posts venimos reflexionando sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta segunda parte nos enfocaremos en cómo ayudar al nuevo directivo a tener éxito en su rol.

En la primera parte comentamos la trampa en la que caen muchos nuevos directivos: la trampa de la mentalidad dentro de la caja (con el foco puesto en sus propias preocupaciones). Con esta mentalidad el nuevo manager – especialmente el que ha alcanzado un alto nivel de competencia técnica, pero no tiene un entrenamiento en liderazgo – puede verse luchando en su nuevo rol.

La pregunta es, cómo podemos ayudar al nuevo manager a comprender su rol y a prepararse para tener éxito ejerciéndolo.

Liderazgo fuera de la caja

Un aspecto crítico para ayudar al nuevo manager a tener éxito es ayudarle a desarrollar una mentalidad fuera de la caja. Con esta mentalidad vemos a los demás como personas. Ponemos el foco en sus necesidades, retos y objetivos, y ponemos el foco en los resultados colectivos.

Fundamentalmente, los líderes fuera de la caja comprenden que el liderazgo consiste en apoyar y empoderar a su equipo, para ayudarles a alcanzar resultados colectivos.

Este es uno de los ajustes más importantes que un manager debe hacer. Ya no es un colaborador individual que responde solo de sus propios resultados individuales. De hecho, sus resultados individuales ahora importan poco. A partir de este momento debe apoyar, facilitar y hacer posible los resultados de su equipo.

Con esta definición en mente, tenemos aquí 5 preguntas que un manager puede hacerse para asegurarse de que está apoyando efectivamente a su equipo:

  • ¿Mis colaboradores están desarrollando las habilidades que necesitan para desarrollar bien su trabajo?
  • ¿Me he sentado con ellos para definir un resultado colectivo que el equipo debe conseguir?
  • ¿Comprenden de qué modo contribuyen al logro de ese resultado colectivo?
  • ¿Comprenden el impacto que tienen en la capacidad de los demás para conseguir los objetivos colectivos?
  • ¿Cómo puedo ayudarles en todos estos temas?

Desarrollo de personas accountable

Con una mentalidad fuera de la caja, los líderes ya no entienden su trabajo como “hacer a las personas responsables” de conseguir resultados. En vez de esto, ellos se ven a sí mismos como desarrolladores de personas que se hacen responsables de sus resultados.

Las personas accountable se hacen responsables, con iniciativa, de sus resultados y de su impacto. Más aún, son proactivos en reportar con regularidad sobre su desempeño.

Para ayudar a nuestro nuevo manager a desarrollar personas accountable, él mismo debe tomar la iniciativa de reportar sobre su desempeño a su propio jefe.  Luego, debe ayudar a su equipo a que tengan la habilidad y disciplina de reportar su desempeño regularmente con una mentalidad fuera de la caja. Esto incluye:

  • Definir claramente lo que se espera de cada rol que desempeña un colaborador
  • Dejar claro que se espera que cada colaborador reporte regularmente su desempeño
  • Reservar el tiempo para poder estar totalmente implicado en las conversaciones de desempeño que se hayan programado.

El formato 3A+ de Arbinger para la gestión del desempeño, es una herramienta que apoya el accountability. En estas conversaciones, que son agendadas y dirigidas por el propio colaborador, éste hace una valoración general de su rendimiento en cada uno de las funciones que desempeña. El papel del manager en estas conversaciones consiste en ayudar al colaborador a comprender el impacto de su desempeño en los demás. Puede ofrecerle un reconocimiento genuino cuando se lo merece, al tiempo que le ayuda a comprender cómo los ejemplos de bajo rendimiento afectan a los demás y a la capacidad del equipo de conseguir los resultados. Esta conversación debe ser un diálogo genuino y una oportunidad de crecimiento.

Preparación de los nuevos managers

En resumen, cuando pienses en promover a colaboradores de alto rendimiento para ocupar un puesto de manager, considera si les has ayudado a:

  • Desarrollar una mentalidad fuera de la caja
  • Comprender claramente su nuevo rol como líder
  • Comprender cómo se desarrolla una actitud de accountability en las personas

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¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 1

Por el Instituto Arbinger

En los dos próximos posts vamos a reflexionar sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta primera parte comentaremos por qué este desafío es tan frecuente.

Imagina que eres el manager de una colaboradora brillante. Ella es increíblemente competente en su actual rol técnico y se lleva bien con sus colegas. Tienes una gran confianza en sus habilidades. Piensas que sería una gran supervisora y le sugieres que se presente para ocupar una posición de liderazgo que se ha abierto recientemente. La solicita, consigue el puesto y empieza a ejercer su nuevo rol.

Al cabo de algún tiempo comienzas a darte cuenta de que algo no va bien. La nueva manager tiene conflictos con sus reportes directos y no es capaz de resolverlos. En consecuencia, el desempeño del equipo se está viendo afectado.

Esta historia ilustra un problema muy común: se ha promocionado a este colaborador sobre la base de su contribución individual por su buen desempeño, pero no se ha considerado su habilidad para gestionar a un equipo y experimenta serias dificultades en este rol.

La trampa del manager novel

Muchos managers noveles caen en la trampa de poner el foco en sí mismos, en sus propias preocupaciones (mentalidad dentro de la caja). Con este tipo de foco, no vemos a otros como personas, con sus necesidades, retos y objetivos. En vez de esto, los vemos como objetos. Un nuevo líder con una mentalidad dentro de la caja, verá a sus colaboradores como:

  • Vehículos, que le ayudan a conseguir sus objetivos y resultados
  • Obstáculos, que se interponen en su camino y le causan problemas
  • Irrelevantes, a los que ignora

Las personas se dan cuenta cuando están siendo vistas como objetos. Piensa en tu propia experiencia: ¿verdad que puedes sentir cuando alguien en realidad no te está viendo?

Al ver a los otros como objetos, el líder dentro de la caja podría comenzar a hacer micro-management y no delegaría. Podría ponerse a la defensiva si un miembro del equipo sugiere un modo alternativo de hacer las cosas. O podría no dar un feedback, temeroso de no caer bien a sus colaboradores. En todos estos casos, el líder priva a su equipo de la libertad que necesitan para hacer bien su trabajo y tomar decisiones —lo que les desmotiva y les incapacita para hacer una contribución significativa en la organización.  Esta falta de libertad suele ser la causante del poco compromiso de los equipos, bajo rendimiento, conflictos y otras clases de retos propios de los equipos.

Cómo ayudar a los managers noveles

Esta trampa es extremadamente frecuente y, por cierto, no es exclusiva de los líderes recién estrenados en su rol. Cualquiera puede caer en la mentalidad dentro de la caja, especialmente cuando debe afrontar situaciones y responsabilidades nuevas. Si vamos a pedirles a los nuevos líderes que aporten resultados en su nuevo rol, entonces debemos ayudarles a comprender claramente su rol y a estar preparados para asumirlo.

La semana que viene publicaremos la segunda parte de este post, y profundizaremos en cómo ayudar al líder a asumir su nuevo rol.

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El día que aprendí a liderar desde la humildad

El día que aprendí a liderar desde la humildad

Por Jaume Abad, Director General del Instituto Arbinger España

El día que aprendí a liderar desde la humildad

Fue hace 2 años con una de mis socias. Habíamos terminado la primera parte de un taller de dos días, y el lugar era inmejorable, el Hostal Empuries en la Escala (Costa Brava), con una cala enfrente y un magnífico camino de ronda para pasear. En el espacio de descanso antes de ir a cenar con el grupo, decidimos ir a pasear en dirección a las ruinas griegas. Por el camino, paramos en un rústico bar, nos sentamos en una terraza y allí tuvimos una conversación pendiente. Un tiempo más tarde, mi socia me confesó que aquel día me empezó a ver de otra manera. Pero lo que voy a explicar ahora es como yo la empecé a ver a ella.

El contexto es que como empresa teníamos y tenemos un gran desafío en cuanto a objetivos de crecimiento y por tanto de generación de proyectos y de ventas. Mis anteriores intentos de diálogo con ella no funcionaron y por mucho que insistiera en lo que yo consideraba que debía corregir, mis explicaciones las interpretaba como “sermones” repetitivos que no conectaban con ella ni con su necesidad de ser preguntada y escuchada, cosa que no hice hasta ese día. Recuerdo que me impresionó cuando me dijo que era la primera vez que se sentía escuchada sin juicios. Ese día vio en mí curiosidad por querer saber y entender de verdad lo que le pasaba y eso la motivó a sincerarse y darme información nueva de la que aprendí para poder empezar a serle útil y ayudarla de forma efectiva. Esa conversación cambió mi manera de verla a ella, sus roles, su dedicación y a su importante contribución a los proyectos. El ciclo de venta tiene diferentes etapas y allí me di cuenta que si bien aporta en todas ellas, aporta más valor en unas que en otras, exactamente igual que todos. Recuerdo que, en el camino de vuelta, estuvimos hablando como nunca de clientes potenciales, de contactos comunes y posibles proyectos, y por primera vez la vi hablar con ilusión y ganas de implicarse en nuevas oportunidades que compartió conmigo antes de cenar. Esa experiencia de escucha auténtica, admitiendo con humildad que nunca la tuve antes con ella, permitió empezar a construir una mucho mejor relación como socios.

Preguntas de reflexión

Me ayudó a tener esta conversación pendiente un cuestionario con 5 preguntas de reflexión, en el que se me pedía que respondiera con la máxima humildad y sinceridad, valorando mis respuestas en una escala del 1 al 10, siendo 10 la mejor nota que me pondría. Las preguntas eran las siguientes:

  1. ¿Sienten las personas con quienes interactúo en el trabajo (mi equipo, mis clientes, mis colegas y mi superior) que las respeto y que me preocupan?
  2. ¿Dirían estas personas que realmente disfrutamos trabajando juntos?
  3. ¿Dirían estas personas que tengo un gran interés en entender los obstáculos que se encuentran en su día a día en el trabajo y que busco maneras de ayudarles con entusiasmo?
  4. ¿Confían estas personas que les estoy proporcionando toda la formación, desarrollo y feedback necesarios para su éxito?
  5. ¿Comprenden claramente estas personas lo que espero de ellas, así como mis discrepancias entre lo que espero y lo que están dando?

Estas 5 preguntas me proporcionaron una estructura para reflexionar sobre mis desafíos de liderazgo y me fueron de gran utilidad para desarrollar planes de acción en las preguntas cuyas respuestas señalaron una clara necesidad de mejora en mi relación con personas concretas.

Lecciones aprendidas

  1. Da el primer paso y toma la iniciativa de tener esta conversación pendiente: sal de tu zona de confort.
  2. “Vacía tu taza”: olvida lo que crees que sabes, empieza de cero y sin juicios, abierto a dejar entrar información nueva.
  3. Escucha de verdad, con los cinco sentidos, para aprender cosas que no sabías.
  4. Muestra tu vulnerabilidad: te humaniza como líder.
  5. Llega a algún compromiso de cambio que le sea útil y ponlo en práctica.
  6. Y lo más importante: ten la conversación solo cuando estés preparado para querer VERLA como una persona que tiene la capacidad y el deseo de crecer (si no es así, no funcionará, no será auténtico y no te creerá). Pon el foco en tu impacto en ella y resiste la tentación de poner el foco en ti.
  7. La guinda del pastel: si es posible, ten la conversación en un lugar que no sea el habitual, idealmente un lugar atractivo a la vista y en un ambiente relajado.

Llamada a la acción

No te limites a leer este post y quedarte pensativo; practícalo ya, ahora, respondiendo a la relación concreta que sea tu mayor dolor de cabeza.

Y luego, observa qué pasa y me cuentas. ¡¡Suerte!!

Jaume Abad / es.linkedin.com/in/jaumeabad

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