El liderazgo efectivo crea relación y la interacción de la relación genera resonancia. Transmite energía positiva, genera cercanía y confianza, cuida la relación, hace vibrar, influye, inspira…

Ayer almorzando con el Director General de una conocida marca y empresa perteneciente a un importante grupo empresarial, sonó su teléfono y le observé. Escuchó lo que su interlocutor le trasladaba (imaginé que un problema), y me quedé con una pregunta que, una vez escuchado el mensaje, le trasladó casi automáticamente: “Oye, ¿y tú qué harías?. Me llamó la atención cómo hizo la pregunta, y sobre todo intuí que la tenía muy integrada en su estilo de liderazgo.

Convencer a otro de que haga algo diferente habitualmente no funciona. Antes que nada, se necesita conectar, desde el magnetismo, y construir relación y confianza.

 

El líder ayuda a crecer

El principal reto y responsabilidad de un gran líder es AYUDAR A CRECER a sus colaboradores.

La efectividad de su liderazgo no se mide por lo que el líder pueda lograr, sino por lo que puedan lograr aquellos a los que lidera.

Esa es la frase del aprendizaje que Dan Funk, COO de Plum Healthcare Group, LLC, importante grupo de centros sanitarios en EE.UU., menciona en el libro Mentalidad fuera de la Caja: ver más allá de nosotros mismos, tras explicar la difícil y, a la vez trascendente y enriquecedora experiencia, que tuvo al hacerse cargo de un centro que acababan de comprar.  Es una historia magnífica que ejemplifica la importancia de desarrollar la auto-conciencia en el liderazgo y el impacto inmediato que tiene en el equipo.

Dan se encontró con lo que hoy llamamos “un marrón”: un centro con graves problemas de funcionamiento y unos empleados acostumbrados a la cultura de la anterior dirección de obedecer y cumplir órdenes.

Dan intentó cambiar eso con reuniones grupales donde les hacía participar para aportar ideas de mejora, pero solo obtenía silencio. Eso le sorprendió y frustró inicialmente, pero persistió cambiando de táctica y decidió “arremangarse” y ponerse a trabajar “mano a mano” con empleados de todos los niveles, y preguntarles “Oye, ¿y tu qué harías? en esto, o para mejorar aquello… Eso le permitió empezar a crear vínculos con ellos. Gracias a ello comenzó a construir la confianza y a despertar el potencial y las ganas de los empleados de pensar por sí mismos y aportar ideas.

 

El liderazgo efectivo no es imponer tus ideas

Uno de los mejores aprendizajes que Dan menciona en el libro fue el esfuerzo de autogestión y resistencia que tuvo que hacer para no imponer sus ideas en dichas interacciones:

Aprendí a que cuando a alguien se le ocurre una idea, siempre que no sea un retroceso o cause un problema, es importante dejar que crezca y que se implemente.

Dan se dio cuenta que era mucho más beneficioso para la organización cuando dejaba que se aplicarán las ideas de los demás, que cuando intentaba que los demás implementaran una idea suya. Sus dos mayores sorpresas fueron darse cuenta, primero, de las veces que las ideas de los demás eran mucho mejores que las suyas, y segundo, de la “alegría contagiosa” que consiguió al constatar la energía renovada con la que trabajaban los empleados cuando les daba el poder de implementar sus propias propuestas e ideas.

El “contagio” empezó cuando comprobaron su impacto inmediato y positivo. Podríamos resumir que re-aprendieron a VER las necesidades y problemas de sus pacientes, adaptaron lo que hacían para serles más útiles y midieron el impacto de dichos ajustes.

 

El líder ve a los otros como personas

La parte más impactante del relato que hace Dan, es el caso de la Directora de Admisión de Pacientes. A Dan, su actitud y resistencia provocaban en él que la VIERA como irrecuperable y, mientras se planteaba despedirla, ella le sorprendió pidiéndole más responsabilidades de las que tenía, diciendo que nunca se le había dado la oportunidad. Entonces, ella le propuso a Dan la idea de ir a ver a un hospital pequeño que tenía cerca de su casa y que nunca, hasta entonces, había enviado ningún paciente al centro sanitario. La sorpresa de Dan fue mayúscula cuando un mes más tarde constató la entrada de gran cantidad de pacientes procedentes de ese hospital. Dan suelta otra “perla” de sus aprendizajes: “Vio un potencial en sí misma que yo me negaba a ver. Gracias a esto su vida cambió profundamente, pero la mía también”. Decidió que no volvería a presuponer nada de los demás antes de que pudieran tener las oportunidades adecuadas, y se ponía enfermo de pensar a cuántos otros pudo haber dejado de lado, que podrían haber sido trabajadores excelentes si hubieran tenido una oportunidad.

La “traca final” del aprendizaje de auto-conciencia del liderazgo efectivo, Dan Funk:

Me he dado cuenta de que cuando intento imponer mis ideas a los demás y, por lo tanto, les impido pensar por sí mismos, soy más un obstáculo que una ayuda.

Esta experiencia real es un rayo de esperanza de que el gran líder puede lograr que sus equipos participen al máximo en la planificación, den la mejor versión de sí mismos, y además sean auto-responsables de la ejecución, venciendo la creencia limitante de que los trabajadores raramente participan al máximo al hacer su trabajo y no digamos al planificarlo. Dan Funk VIO a sus empleados como personas, es decir, como individuos que tienen la capacidad y el deseo de conseguir resultados y que lo que les motiva a contribuir es auténtico. El error fundamental en liderazgo consiste en no honrar esta realidad sobre los demás.