Preguntas mágicas y actitud serena para tratar con gente difícil

Preguntas mágicas y actitud serena para tratar con gente difícil

En nuestras relaciones normalmente nos encontramos con dos tipos de personas: las que tienen una actitud de poner las cosas fáciles y las que tienen a menudo una actitud que parece que pongan las cosas difíciles.

Este post va dedicado a reflexionar sobre esta segunda tipología, las que lo ponen difícil.

¿Cómo solemos ver a este tipo de personas?

Tendemos a menudo a verlas como obstáculos que nos ponen difícil conseguir nuestros objetivos. Desde el foco en nosotros mismos y en cómo esto nos afecta, tendemos a culpabilizarlas.

Si nos paramos a preguntarnos si conocemos y entendemos lo que les pasa y por qué actúan así, probablemente la respuesta sea que no lo sabemos o no lo entendemos.

Ante personas difíciles la comunicación es clave y desear entender la situación.

Para ello, es importante salir de nuestra zona de confort. Es necesario rescatar nuestra esencia de humildad. No dar importancia a las formas de esta persona que probablemente no nos gusten y en ocasiones hasta nos ofenden e irritan.

Debemos serenarnos, abrir la mente y poner el foco en querer ayudar a la otra persona. Pensar qué puede estar necesitando y qué le está faltando. Pensar que quizás podríamos nosotros dárselo para ponérselo más fácil.

La comunicación es muy importante. Cuando no te entiendes con otra persona, y no comprendes su comportamiento u objetivos, vale la pena invertir tiempo en conversar para entender mejor sus necesidades y conocerla. La mejora inmediata de la relación es más que probable.

Una de las claves más importantes y efectivas es tener muy interiorizados los principios de humildad y diálogo. Dejar hablar y escuchar activamente lo que tienen que decir.

Las preguntas mágicas 

Dos preguntas mágicas que suelen funcionar cuando de verdad estamos determinados a ayudar a esta persona y queremos encontrar soluciones win-win, son:  

¿Qué necesitas?

¿En qué te puedo ayudar?

Pero lo más importante no son las dos preguntas mágicas, pues no deja de ser un comportamiento, sino desde dónde las hacemos.

Si ves al otro como el obstáculo que no te deja conseguir lo que quieres y/o te interesa, no lo pruebes porque no te funcionarán ni estas dos preguntas ni ninguna otra.

Si decides cambiar la manera de verle y te conectas y empatizas con sus objetivos y preocupaciones y deseas entender sus necesidades para ayudar, entonces haz estas dos preguntas y observa qué sucede en ti, cuál es tu impacto y qué sucede en el otro.

Como poner el desacuerdo a trabajar para ti

Como poner el desacuerdo a trabajar para ti

La mejor manera de gestionar desacuerdos. 

En esta publicación, presentamos un extracto del libro The Shift: How seeing People as People Changes Everything (El Cambio: Cómo ver a los demás como personas lo cambia todo). Este libro es un claro y vivo ejemplo del impacto que las ideas transformadoras de Arbinger, tienen tanto a nivel personal como institucional, en una organización del sector sanitario.

Por Kimberly White, autora de The Shift

Decir “Sí” por las razones equivocadas

Cuando estaba haciendo una investigación para The Shift, fui testigo del desacuerdo que había entre algunos ejecutivos. Todo empezó cuando el CEO, dos presidentes de área y un director de finanzas revisaban los datos de una iniciativa que acababa de lanzarse. En un momento dado, el CEO dijo: “No creo que esa cifra sea correcta”.

Uno de los presidentes, Cole, no estaba de acuerdo. “Sí, lo es”, dijo, “Estoy seguro de que lo es”, y dio las razones que le hacían creer que la cifra era correcta. El financiero también se puso del lado de Cole; la cifra era correcta, su equipo lo había verificado dos veces.

El CEO, sin embargo, no estaba convencido; estaba seguro de que la cifra era inexacta y que los cálculos eran erróneos. El equipo discutió durante unos minutos sobre la precisión de la cifra. La discusión adquirió un tono grave porque se tenía que tomar una decisión sobre un tema importante que dependía de la precisión de dicha cifra. Al cabo de un rato, el CEO envió al responsable de finanzas a trabajar con su equipo para que “lo verificara de nuevo y comprobara si había algún error” y pasaron a otro tema.

Diez minutos más tarde, el financiero entró sin ceremonias con su portátil y se sentó sin alzar la vista. El CEO preguntó en voz baja: “¿Habéis encontrado el error?” El financiero hizo una pausa y admitió ante la sala, que estaba expectante, “Encontramos el error”.

Y aquí viene lo bueno. Cole, el líder opositor, después de quedar demostrado ante el otro presidente, el financiero y el tipo que toma el acto, que se había equivocado, se puso en pie de repente y gritó “¡Oh, oh!” al tiempo que se precipitaba por la sala para engullir al CEO en un abrazo, sacudiéndolo por los hombros y proclamando: “¡Hombre, tenías razón! ¡Por supuesto que tenías razón!” Un momento después, recordando que yo estaba allí, se giró hacia mí, le dio al CEO una última sacudida deportiva en la espalda y dijo con entusiasmo, “Simplemente amo a este tipo. ¡Es asombroso!”

Eso estuvo muy bien. Pero la parte más importante pasó después.

Se enfrascaron de nuevo en la discusión (con la cifra correcta esta vez) y tomaron sus decisiones. Nadie dijo una palabra más sobre el error. Hicieron bromas, el ambiente se relajó y se centraron en terminar el trabajo. En todo caso, el incidente había puesto una nota de color a la reunión.

En este caso había mucho en juego y el desacuerdo era de grandes proporciones, sin embargo, al disiparse las dudas sobre el error, los ánimos se calmaron y todo mejoró. Esto es fundamental porque la mayoría de los conflictos que no se resuelven van a peor. Se forman bandos, con los sentimientos a flor de piel, la gente se guarda el resentimiento y lleva la cuenta; se forman silos y los departamentos se enfrentan.

En la mayoría de los entornos de trabajo, un desacuerdo suele albergar peligros importantes, ya que puede convertirse rápidamente en una crisis que puede llegar a alterar el rendimiento de toda la organización. Por otro lado, todos somos diferentes y siempre habrá desacuerdos.

Entonces, ¿cómo creamos una cultura en la que los desacuerdos, que son inevitables, ayuden en vez de perjudicar?

Ante el desacuerdo de otro, detente e interprétalo como una señal

Con demasiada frecuencia, cuando otros se resisten o no están de acuerdo con nuestras ideas, nos lo tomamos como una señal de que debemos contra argumentar aún más y defender nuestra postura. Sin embargo, esto es contraproducente en la mayoría de los casos.

Por un lado, en cuanto empiezo a sentirme personalmente atacado y comienzo a defender mi postura, abandono cualquier intento de llegar a una solución. Por otra parte, esta actitud puede ofender a la persona que está en desacuerdo porque demuestra que no estoy realmente considerando sus razones ni valorando su perspectiva. En consecuencia, no solo nos ponemos a la defensiva y es menos probable que lleguemos a una buena conclusión, sino que además dañamos la relación.

Para evitar esta trampa, te proponemos aprovechar un momento de desacuerdo con alguien para dejar de intentar tener razón. Deja de hablar, deja de discutir, respira hondo y simplemente escucha. Eso interrumpirá el ciclo de la actitud defensiva antes de que comience e indicará a la otra persona que honras su perspectiva.

Algo de lo que dice el otro es correcto: búscalo

Bien, ahora estás escuchando. Pero, si esta escucha consiste en esperar la oportunidad para demostrar que tienes razón, entonces vuelves a estar en un callejón sin salida. Esto no te llevará a ningún lugar productivo.

Vale la pena aclarar que no tenemos que estar de acuerdo con el otro, pero sí tenemos que recordar que es una persona, que tiene sus propios motivos, esperanzas y temores, y con una perspectiva legítima. Tenemos que buscar con qué parte de lo que dice podría estar de acuerdo. Y, si no puedo encontrarla de entrada, puedo hacer preguntas aclaratorias hasta que la encuentre.

Si hago esto, puede haber dos posibles desenlaces. Puede que al buscar en qué sí tiene razón descubra que la otra persona ha logrado hacerme cambiar de opinión. Este es el mejor resultado: ¡un error acaba de salvarme! Me acaban de recordar que no soy perfecto y que lo que el otro puede ofrecer también tiene valor.

Además, yo por mi lado, he demostrado que se me puede hablar, que se puede confiar en mí y que me importa más la respuesta correcta que “ganar” en un debate.

También puede ocurrir que busque la parte de razón que tiene el otro, pero que siga pensando que mi punto de vista es el correcto. En estos casos, he sido capaz de considerar otras alternativas, de escuchar el punto de vista del otro y de comprender lo que piensa otra mente humana. Por eso es mejor y también lo es la relación.

Encuentra una manera de dar seguridad

Muy pocas cuestiones son tan importantes que tengan que ser correctas y totalmente resueltas la primera vez. Si queremos construir relaciones que prosperen, que no se debiliten con desacuerdos; un buen líder debe buscar ocasiones para ceder ante los demás. Especialmente, ante otros que están más abajo en la escala de mando. A lo largo del día tomamos un montón de decisiones y algunas son más arriesgadas que otras.

Nuevamente, pueden pasar dos cosas. Tal vez la otra persona tenga razón después de todo; en ese caso, tanto yo como el otro hemos aprendido de la experiencia y hemos descubierto un activo que no sabíamos que teníamos.

Tal vez nos equivoquemos en una decisión. Si ese es el caso, tenemos la oportunidad de retomar el problema, discutirlo nuevamente, aprender de él y pedir a esa persona que nos ayude a enmendar el error. Ahora la otra persona es mejor en su trabajo y tú le has demostrado que los sentimientos de los demás son más importantes que la capacidad de controlar cada pequeño detalle.

A largo plazo, los beneficios de fomentar una relación de confianza superan con creces cualquier pérdida a corto plazo de una decisión imperfecta. Estar dispuesto a ceder paga dividendos.

Los desacuerdos no tienen por qué crear ansiedad

Es lógico que las personas (personas reales) con nuestra manera única y diferente de entender y experimentar la vida, con nuestras propias metas y expectativas, discrepemos a menudo sobre todo tipo de cosas. Es la manifestación inevitable de nuestro propio mundo interior, profundamente diferente. Pero esos desacuerdos no tienen por qué ser complicados.

Una vez asistí a una reunión en la que dos ejecutivos no se ponían de acuerdo sobre si debían eliminar o no un departamento. Unas semanas más tarde, hice seguimiento con Rick, qué había “perdido” el desacuerdo, para averiguar cuánto le preocupaban las consecuencias de esta decisión.

El asunto no le preocupaba lo más mínimo. Me explicó que en realidad él no había cambiado de opinión. Rick sabía que para su colega la compañía era lo más importante y que ponía su corazón en conseguir lo mejor, y sabía que para él no era una cuestión de “ganar” el debate. Eso significaba que, si al final se equivocaba en su decisión, su compañero cambiaría de rumbo. Rick no tenía nada de qué preocuparse.

Al no darle más vueltas cuando los demás no estaban de acuerdo, al escuchar la parte de razón que tenía el otro y al ceder cuando podían hacerlo con seguridad, esta compañía había establecido un patrón para gestionar el desacuerdo que les permitía enfrentar posturas encontradas fuertes e incluso errores graves.

Los desacuerdos nos invitan a ampliar la perspectiva

Cuando gestionamos los inevitables desacuerdos con la intención de tratar a los demás como personas verdaderamente legítimas, estos dejan de ser fuentes de conflicto y hostilidad. Constituyen una invitación a aprender, a crecer y a ampliar la perspectiva, el conocimiento y la comprensión y nos dejan en una posición mucho mejor.

 

Coste económico de un conflicto que parece una confabulación

Coste económico de un conflicto que parece una confabulación

Esta historia me sucedió hace unos años en mi segunda experiencia profesional y la primera ejecutiva como Product Manager, en una empresa fabricante de materias primas del sector de alimentación. La empresa tenía muchos empleados veteranos en la compañía, tanto en oficinas, como en laboratorio, como en fábrica y su Comité de Empresa tenía un gran poder de influencia, especialmente en fábrica y logística. Mi choque fue con JN, el entonces Director de Fábrica y Logística.

Para ponerlo en contexto, dentro del departamento de marketing, era responsable de una línea de productos que en etapas anteriores se había lanzado al mercado con otros nombres y fórmulas y había fracasado por problemas de calidad. El equipo de vendedores se “había quemado con los clientes” y fábrica y logística tuvieron que gestionar problemas debidos a las devoluciones y rotura de stocks, de modo que su Director, JN, manifestaba una posición de resistencia que sustentaba en su firme creencia de que la empresa no tenía know-how para fabricar aquella línea de productos. De hecho, tenía pruebas de anteriores fracasos y tenía como aliados a los vendedores que lo sufrieron. A pesar de este ambiente, la empresa había hecho una nueva apuesta contratándonos a mí y a un químico para encontrar la formulación del producto que nos llevaría al éxito y ambos necesitábamos conseguir resultados, al principio con muestras gratuitas y luego con ventas facturables y con margen.

Analicemos este caso de conflicto y animadversión entre dos personas y dos departamentos desde un punto de vista diferente:

  • Qué hacía JN que me molestaba: mis productos no eran su prioridad de fabricación y no cumplía los plazos para servir a tiempo a los clientes.
  •  Cómo le veía yo: como un obstáculo para mis objetivos, arrogante, maleducado, desagradable, no alineado y hostil y despreciativo hacia mi persona.
  • Qué hacía yo al verle de este modo: le repetía lo que necesitaba que fabricara y las fechas de entrega, insistía en lo urgente e importante que era para mí y estratégicamente para la empresa y, cuando no cumplía la planificación y mis clientes me presionaban, yo le presionaba a él y cuando me desesperaba intentaba convertir al Director Técnico (su jefe) y al Director General (mi jefe y el jefe de su jefe) en aliados que se pusieran de mi lado.
  • Cómo me veía él a mí: como un obstáculo persistente y pesado, un nuevo niño de marketing joven y ambicioso que “viene a decirnos lo que hemos de hacer desconociendo las dificultades que tenemos en fábrica”, como “un chivato que acude al Director General a la mínima que no tiene lo que quiere” y, en definitiva, “otro niño mimado de marketing que va a durar tres telediarios hasta que el producto vuelva a fallar”.
  • Si me veía así, qué hacía él como respuesta: se irritaba, me gritaba, criticaba mi comportamiento y hacía lo mínimo, limitándose a seguir las instrucciones de su jefe, el Director Técnico, o del jefe de su jefe, el Director General.
  • Y cuando él hacía esto, cómo le volvía a ver yo: como una mala persona, que “me la tiene jurada”, que “no va a ayudarme nunca si esto depende de él”, etc…
  • Y qué hacía yo entonces de nuevo: persistir en la presión y el control, dado que mi confianza en él era nula y, en última instancia, pedía ayuda a mis aliados cuando ya no podía esperar más y los clientes me machacaban.
  • Y cómo me veía él de nuevo: como un enemigo, alguien que le quiere perjudicar, y como una amenaza por la influencia que pudieran tener mis peticiones de ayuda al Director General cuando él no cumplía con los planes.

Desde la distancia que dan los más de veinticinco años que hace que esta experiencia tuvo lugar, y tras familiarizarme con el material del Instituto Arbinger, veo claro que fue un conflicto recurrente que se convirtió en un círculo vicioso que iba a más y que se repetía tanto, que JN y yo parecía que estuviéramos confabulados para provocar aún más el tipo de comportamientos que no soportábamos y que ambos criticábamos con extrema dureza.

En lenguaje Arbinger, JN y yo estábamos “en la caja” el uno con el otro, cada uno defendiendo lo suyo, a su bola, pensando solamente en sus objetivos y dificultades y viendo al otro como a un objeto. En mi caso, lo veía como un vehículo que necesitaba que “me” fabricara en el tiempo y forma que me ayudaría a conseguir mis objetivos y lo veía también como un obstáculo que me estaba impidiendo conseguirlos. Esta manera de verlo, está claro que me condicionó a tener los comportamientos acusatorios y culpabilizadores hacia él.

Las consecuencias fueron costes emocionales para ambos que dañaron la relación y costes económicos para la empresa estimados en cientos de miles de euros, en los que yo tuve una gran parte de responsabilidad y que podría haber evitado o atenuado en gran medida. Algunos costes más detallados fueron:

  • Costes directos: anulación de pedidos, penalizaciones del cliente por entrega tardía, coste de horas extras por fabricaciones urgentes, transporte urgente, etc…
  • Costes de oportunidad: no captación de nuevos clientes directos y no captación de nuevos distribuidores.
  • Costes de tiempo perdido: horas de reuniones del Director General, Director Técnico, de JN y mías.
  • Seguridad y Responsabilidad: denuncia de un cliente por daños y perjuicios de una fabricación defectuosa.

Otros posibles costes, como por ejemplo la rotación de empleados, son habituales en estas situaciones y, aunque en este caso no tuvo repercusión, tanto JN como yo dimos motivos suficientes para que la pudiera haber tenido.

¿Podría haberse evitado? ¿Qué parte de responsabilidad tuve yo en esta situación? ¿Dónde tenía yo siempre el foco? ¿Cómo veía yo a JN? Todas estas preguntas me ayudan a tomar conciencia de mi autoengaño y de cómo me monté una película distorsionando la realidad, justificando mi comportamiento y buscando aliados que reforzaran que yo tenía razón. Estaba ciego y obsesionado en mí y en mis objetivos, sin hacer el menor esfuerzo por ponerme en el lugar de JN, ni de querer entender sus objetivos, necesidades y, sobre todo, sus preocupaciones y problemas. No me daba cuenta de mi impacto en la situación, iba en “piloto automático” y “a mi bola”, a por mis objetivos y sin tener en cuenta los suyos. No me importaba JN, lo veía como un objeto, no como una persona. Por eso, el primer paso imprescindible es “despertar” y darse cuenta, porque la conciencia capacita para elegir continuar haciendo lo mismo o cambiar la manera de ver y hacer.

Un compañero mío de marketing que llevaba otra línea de productos siempre tuvo una excelente relación con JN, y esa es la prueba de mi parte de responsabilidad. Podría haberle preguntado cómo veía a JN y lo que hacía, o le podría haber pedido que me ayudara a construir una mejor relación con JN, o también podría haber sido más valiente desde la humildad y haber pedido a JN tener una conversación desayunando o comiendo con él, para escuchar, aprender y entender lo que le impedía darme lo que yo le pedía, reconocer como de difícil le había estado poniendo yo las cosas y proponerle ajustes a mi manera de trabajar para ayudarle a él a conseguir sus objetivos. Nunca se lo pregunté, estaba ciego, empecinado en lo mío. Una pena, un error y un gran coste. Un tremendo aprendizaje

Cambio gradual de la mentalidad para fortalecer la cultura de empresa

Cambio gradual de la mentalidad para fortalecer la cultura de empresa

Este post describe cómo el modelo de cambio de mentalidad de Arbinger fortaleció la cultura de empresa en SWIIM, que figura entre las 25 principales compañías innovadoras de Forbes en 2017

Por Stephanie Thara, Gerente de Comunicación, Western Growes

Es medianoche y los desacuerdos continúan siendo importantes. El equipo de gestión en el sistema de arranque de la empresa de agtech, SWIIM, se está dando cuenta de que pasaron por alto una fecha límite crucial y se está empezado a notar en su estado de ánimo. Poco a poco se va disipando la discrepancia sobre cómo debería haberse llevado a cabo el proyecto, pero queda un hecho flagrante: la cultura de la empresa tiene que cambiar.

“Cuando estábamos formando nuestro equipo de gestión durante la etapa de desarrollo de la empresa, reunimos a profesionales de alto nivel que tenían diferentes conocimientos y personalidades”, dijo Kevin France, CEO de SWIIM System. “A pesar de que todas estas personas tenían perfiles profesionales excelentes, simplemente no podían ejecutar todo su potencial porque se peleaban constantemente”.

La falta de acuerdo y colaboración comenzó a traducirse en una baja moral entre el personal de SWIIM. En diciembre de 2016, durante la reunión de la junta directiva, France, frustrado, expresó que su startup de 15 personas necesitaba una reforma significativa de la cultura.

Pronto surgió la solución

“Dave Puglia [Presidente Ejecutivo de Western Growers] me habló de una formación que Western Growers (WG) ofrecía relacionada con el Instituto Arbinger. Dijo que el programa se centraba en cambiar la mentalidad en vez de los comportamientos”, dijo France.

Al principio, France se mostró escéptico al recordar las innumerables sesiones de formación en habilidades de liderazgo en las que había participado anteriormente. Formaciones que consistían en formar un círculo, cogerse de las manos y cantar el “Kumbaya”, en las que rápidamente se olvidaban las lecciones aprendidas al terminar la sesión.

France sabía que algo tenía que cambiar o que su compañía recién lanzada no prosperaría. Él tenía claro que instaurar una cultura sana en el lugar de trabajo genera resultados de negocio positivos.

Así que convocó a sus empleados de las oficinas de California y Colorado, para que asistieran el taller de dos días, donde Karen Timmins, Vicepresidenta Senior de Recursos Humanos y facilitadora de Arbinger, viajó a la sede de la empresa en Colorado para compartir los principios de Arbinger.

“La formación saca a la luz lo que está mal en la empresa y ofrece herramientas para solucionarlo. Es especialmente útil para organizaciones que se desempeñan en entornos desafiantes “, dijo Timmins.

France comenzó a notar un cambio en sus colaboradores, especialmente en el equipo de líderes. Muchos de los miembros de su equipo se dieron cuenta de cómo anteriormente trataban a los demás como objetos en lugar de personas y tenían una mentalidad centrada en sí mismos o “dentro de la caja”. Es decir, solo pensaban en sí mismos y en sus asuntos.

Los líderes de equipo empezaron a tomar conciencia de sí mismos y comenzaron a aceptar y adoptar una cultura en la que se hacían responsables de su impacto y dejaban de deshumanizar a los demás.

A partir de ahí, comenzó a desarrollarse un entorno de trabajo más saludable y colaborativo en SWIIM. En la actualidad, France encuentra formas de mantener los principios de Arbinger vivos durante todo el año, por ejemplo, con un retiro anual de Arbinger en el que participa todo su equipo.

Adoptar el enfoque Arbinger

SWIIM System es solo uno de los 2.400 miembros de WG que ahora tienen acceso a este invaluable recurso de capacitación que genera una cultura organizacional envidiable. La idea de centrarse en crear un entorno de trabajo que fomente la creatividad y la buena voluntad comenzó en 2002 cuando Tom Nassif tomó el mando de WG.

“Cualquier cambio significativo dentro de una organización tiene que producirse desde arriba”, dijo Timmins. “A través del liderazgo de Tom, adoptamos los principios de Arbinger e integramos este programa en toda la empresa”.

Todos los empleados contratados en WG pasan por el programa, aprenden los principios que impulsan un ambiente de trabajo colaborativo y reciben la orientación necesaria para prosperar en sus carreras profesionales.

Timmins explica cómo el taller ha logrado sacar a las personas de sus zonas de confort invitándolas a enfocarse en los cambios necesarios que deben producirse en sí mismos. Esto ha resultado en cambios positivos en toda la organización y les ha dado a los gerentes las herramientas necesarias para ser más efectivos en ayudar a sus equipos a crecer.

Al ver el éxito de Arbinger dentro de la Asociación, WG convirtió esta capacitación en un beneficio para todo el grupo empresarial en 2007.

A lo largo de los años, WG ha formado a innumerables miembros del grupo que desean reformular y reinventar la cultura de empresa, miembros como Ocean Mist Farms, The Growers Company, Bolthouse Farms y Five Crowns Marketing.

De hecho, varias compañías asociadas al grupo -JV Smith Companies, Reiter Affiliated Companies y Monterey Mushrooms- se sintieron tan inspiradas por el modelo, que enviaron a su propio personal al Instituto Arbinger para que se certificaran como facilitadores internos.

“Estábamos buscando un programa de desarrollo que fuera sostenible en el tiempo y que no fuera solamente “una moda pasajera”, dijo Joaquín Garza Jr., Gerente de Operaciones de Monterey Mushrooms. “Después de que Karen hiciera un piloto con nuestros ejecutivos y algunos miembros del equipo, inmediatamente supimos que esto era algo que podríamos usar a largo plazo para cambiar el estilo de liderazgo en la compañía”.

La metodología suponía una forma completamente diferente de pensar, era justamente el cambio que la organización necesitaba en ese momento. Según Garza, los líderes del equipo ya no temían a la confrontación y podían hablar abiertamente sobre los desafíos que enfrentaban entre sí.

También comenzaron a centrarse en ayudar a otros a alcanzar sus objetivos antes de los suyos, así como a explorar diferentes metodologías que ayudaran a llevar el cambio más lejos.

“El equipo directivo empezó a hacer cambios visibles lo que condujo a cambios a nivel de toda la empresa”, dijo Garza. “Esto no es solo formación. Es un viaje, lo que lo hace aún más especial.” Ahora, con la certificación de Garza para facilitar el modelo de cambio de mentalidad de Arbinger, Monterey Mushrooms ha formado a casi todo el personal de administración que supervisa a los 6.000 empleados de la compañía.

Para prestar un mejor servicio a los miembros, WG certificó a un segundo facilitador interno en 2014 que ahora está ayudando a las empresas del sector agrícola a mejorar su proceso de gestión del desempeño de los empleados. A través de la herramienta de Accountability 3A+, dijo Timmins, el proceso de reporte se invierte y ahora se alienta a los empleados a tomar la iniciativa y a mantener conversaciones con sus gerentes sobre su progreso.

Timmins regresa a Colorado a fines de este mes para ayudar a SWIIM a implementar este nuevo sistema de gestión del desempeño.

Este post apareció por primera vez en Western Grower & Shipper, edición de marzo / abril de 2018.

Dos errores no equivalen a un acierto

Dos errores no equivalen a un acierto

Por el Instituto Arbinger

Con oficinas en 15 países, Spandex es un proveedor mundial de la industria gráfica y fabricación de letreros.
Para abastecer a sus clientes a escala global, Spandex tiene que ser eficiente, organizado y extremadamente operativo. Para ello, necesitan tener una mentalidad fuera de la caja.
En esta historia explicamos cómo aprendieron a funcionar desde fuera de la caja.

En este enlace pedes ver el video del caso Spandex

Dos errores

Spandex y una división fabricante de la misma multinacional se vieron envueltas en una relación conflictiva, que los llevó a actuar mucho más como competidores que como divisiones que trabajaban para un beneficio común.

La desconfianza se instaló entre Spandex y esta división. Llegaron a tal punto que retenían información importante—como nuevos planes de producción e inteligencia de mercado—que habrían ayudado a la otra unidad a ser más eficaz, atender mejor a los clientes de la compañía e incrementar las ventas.

La desconfianza llegó a tal nivel que dichas unidades no solo retenían información, sino que además se proporcionaban información errónea a propósito.

Las dos divisiones estaban dentro de la caja.

Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nosotros mismos. Nuestros propios objetivos son más importantes que los del conjunto de la organización. Cuando estamos en la caja ni siquiera podemos ver el modo en que estamos causando problemas. Todo lo contrario, racionalizamos por qué nos comportamos como lo hacemos y culpamos a los demás.

En el caso de Spandex, la desconfianza que tenía hacia su división hermana llegó a ser más importante que las ventas de la propia compañía. Al desconfiar, Spandex no solo se hacía daño a sí misma y a la otra división, sino a toda la compañía.

Un acierto

Durante este conflicto, Spandex pidió ayuda a Arbinger. Lo primero que hizo Arbinger fue enseñar lo que es la mentalidad fuera de la caja.

Con una mentalidad fuera de la caja, nos damos cuenta de que las personas importan tanto como nosotros. Cambiamos nuestro enfoque para centrarnos en nuestro impacto en los demás y en los resultados de la organización (en lugar de pensar solo en nuestros resultados particulares). Al buscar lo que es mejor para toda la organización, valoramos qué podemos hacer. Nos hacemos responsables. También hacemos cambios que beneficiarán a la organización, por ejemplo, cambios en los procesos, la actitud o el comportamiento.

El Instituto Arbinger también enseñó un segundo principio: en los conflictos, es suficiente si solo una parte adopta la mentalidad fuera de la caja. Cuando lo hace una de las partes, el conflicto puede no resolverse inmediata o completamente, pero es un paso en la dirección correcta.

Dos errores no equivalen a un acierto. Pero un solo paso es suficiente para cambiar la ecuación.

Cambiar la ecuación

Una vez que Spandex aprendió estos principios clave del modelo de Arbinger, comenzaron a cambiar el modo de ver y abordar el problema.

Decidieron comenzar a cambiar su mentalidad. Comenzaron a verse a sí mismos y a la otra división de manera diferente.

Los directivos de Spandex empezaron a reconocer de qué modo ellos eran parte del problema en el conflicto con esta división. De hecho, se dieron cuenta de que involuntariamente estaban invitando a la otra división a comportarse justamente del modo que ellos no deseaban.

Al cambiar la mentalidad Spandex también cambió sus comportamientos. Dejaron de culpar a esa división. Se volvieron más cooperativos y respetuosos.

Pronto, dicha división comenzó a notar los cambios. La transformación fue tan importante que el presidente de la división le dijo al líder del Spandex, Rod Larson: “No sabemos lo que estás haciendo allí, pero sea lo que sea, está funcionando”.

No pasó mucho tiempo antes de que la otra división comenzara a copiar la transformación que había experimentado Spandex. Sin ninguna formación sobre los principios de Arbinger, ellos también empezaron a adoptar una mentalidad fuera de la caja.

Hoy, tanto Spandex como su división hermana colaboran juntos para obtener su propio beneficio y el de la compañía en general.

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Por qué “subir a bordo a la gente adecuada” no sirve

Por qué “subir a bordo a la gente adecuada” no sirve

Por el Instituto Arbinger

Tener a las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

El gurú del Management Jim Collins escribió que el rendimiento óptimo de una organización depende de “tener a las personas adecuadas a bordo”.

Pero tener las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

Además, este consejo implica que hay personas equivocadas, en lugar de actitudes o comportamientos erróneos. Implica que las personas no pueden cambiar. En Arbinger, creemos que la mejor solución, más sostenible, es cambiar la mentalidad que subyace e impulsa el conflicto.

Un cliente nuestro compartió recientemente su experiencia en este ámbito.

Conflicto en una clínica

Este cliente es un proveedor médico en áreas rurales del oeste de los Estados Unidos. Los conflictos que había entre el personal de una clínica estaban creando problemas a todos los empleados, generando quejas y sanciones en las sedes administrativas y reduciendo drásticamente la calidad de la prestación de servicios a los pacientes.

Después de muchos intentos de corregir estos problemas, la dirección pensó que podían resolver el conflicto eliminando el problema principal: una de las enfermeras. Así que dejaron ir a esta enfermera. Fue una decisión difícil con consecuencias duras, ya que la enfermera llevaba muchos años en la organización y la conocía muy bien. Incluso las personas que habían estado en su contra en el conflicto lamentaron su pérdida.

Pero el conflicto continuó.

Eliminar un síntoma no resuelve el problema

Resultó que el “problema principal” (la enfermera) era solo una pieza del rompecabezas. Otras personas estaban involucradas, por lo que los comentarios conflictivos, las suposiciones y los comportamientos permanecieron.

Cuando estamos en conflicto, tendemos a contratar a personas que ven las cosas como nosotros. En las organizaciones, esta forma de contratar puede parecer normal—incluso una manera de lograr cierta camaradería en el equipo. Imagina por ejemplo estar al lado de la máquina del café de la oficina, hablando con un colega. ¿Con qué frecuencia podríamos oír un comentario como: “¿Puedes creer que Fulanito o Menganito no se haga cargo del problema?” o “Todo el departamento es una broma. ¡Nunca escuchan!”.

Estos son los tipos de comentarios y conversaciones con los que justificamos nuestra propia perspectiva, culpamos a los demás y excusamos nuestro propio comportamiento. Y son la base de creencias colectivas que sobreviven a cualquier persona.

Abordar la mentalidad que hay detrás del conflicto

Para resolver un conflicto como éste, debemos cambiar el sistema de creencias subyacente: la mentalidad subyacente que impulsa nuestros comportamientos.

Cuando estamos en conflicto, ponemos la mentalidad dentro de la caja (centrada en nosotros mismos) en piloto automático. Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nuestras propias necesidades, retos y objetivos. Podríamos estar creando problemas dentro de una organización sin ni siquiera saberlo. Incluso podríamos creer que estamos haciendo un buen trabajo—que estamos haciendo verdaderas aportaciones—a pesar de estar frustrando a nuestros compañeros de trabajo y obstaculizando el desempeño de la organización.

Éste era precisamente el caso de la clínica de nuestro cliente. Todo el personal estaba convencido de que estaban esforzándose al máximo. Sólo con que el resto de los empleados se pusieran las pilas, todo estaría bien.

Las relaciones y el rendimiento mejoraron cuando los empleados cambiaron a una mentalidad fuera de la caja, que tiene en cuenta las necesidades, los retos y los objetivos de los demás y se centra en los resultados colectivos. El personal se re-enfocó en su misión colectiva de ser más útiles a los demás. A partir de ahí, comenzaron a trabajar de manera mucho más efectiva y colaborativa que antes.

Pero el punto de inflexión no fue la eliminación de una persona que supuestamente causaba los problemas. Más bien fue el hecho de que todos y cada uno de los miembros del grupo cambiaron su mentalidad.

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