Empoderar a los empleados para obtener feedback constructivo

Empoderar a los empleados para obtener feedback constructivo

“Vio que mi objetivo principal coincidió con su objetivo principal. Entendió que quejarse en silencio no nos ayudaría a alinear objetivos, así que decidió hablar y aportar feedback constructivo”.

Por Benjamin Carrier, Director del Instituto George Washington

Desde hace aproximadamente un año soy facilitador de Arbinger en el Instituto George Washington, en Ogden, Utah. A medida que he impartido a mis compañeros de trabajo el taller sobre la mentalidad fuera de la caja, he aprendido muchas cosas, pero hay una en particular que me gustaría compartir:

Animar a las personas a dar un feedback severo puede aportar mejoras inesperadas, de gran valor para una organización.

Hacía tiempo que conocía esta premisa, pero en realidad—visceralmente—no acababa de creérmela hasta que alguien de mi equipo me dio una lección.
Esta persona es mi secretaria. Después de asistir a uno de los talleres de mentalidad fuera de la caja, se acercó para hablar conmigo. La formación le había dado la confianza y el lenguaje para decirme algunas cosas que hasta ese momento no se había atrevido a decirme. Como la formación hizo hincapié en la importancia de comprender nuestro impacto en los demás, se sintió cómoda al decirme cómo algunas de mis decisiones estaban afectando negativamente su capacidad para llevar a cabo sus responsabilidades.
Lo más importante es que dio su opinión con una mentalidad de: “Quiero compartir el efecto que tus decisiones tienen en el rendimiento de la organización” en lugar de la perspectiva de víctima como: “¡Tus decisiones me afectan!”, que sería lo más habitual.

El modo en que yo creaba problemas

Un área donde mis decisiones causaban problemas tenía que ver con los estudiantes que procedían de otros centros. Muchos estudiantes se matriculan en mi escuela a mitad de año. Yo quería que estos estudiantes se familiarizaran rápidamente con el nuevo instituto y se pusieran al día a toda velocidad, así que decidí empezar un programa de orientación que duraba un día entero. Si los estudiantes no completaban este día de orientación, los mandaríamos de vuelta a su escuela anterior.
Cuando tomé esta decisión no lo consulté con nadie. Convencido de que se trataba de un procedimiento a implementar importante, me encerré en mi despacho y lo desarrollé por mi cuenta.
Como era de esperar, algunos estudiantes se saltaron o no terminaron el día de orientación. Así que los tuvimos que enviarlos de vuelta a sus escuelas.
Cuando mi secretaria y yo hablamos después del taller, ella me explicó todo el papeleo adicional, el tiempo que se tardaba y la consternación que este requisito del programa de orientación estaba provocando. Comprendí que el proceso para anular la matrícula de un estudiante de una escuela e inscribirlo en otra era bastante tedioso. Al exigir que los estudiantes que no terminaran la orientación regresaran a su antigua escuela, provoqué que las secretarias de ambas escuelas, no solo tuvieran que hacer las gestiones pertinentes para transferir a cada estudiante, sino que tuvieran que hacerlo al día siguiente del programa de orientación.
Ni siquiera había considerado el trabajo adicional que mi decisión había provocado no solamente a mi secretaria, sino también a sus colegas y sus homólogos de las otras escuelas.

Feedback constructivo: encontrar una solución que funcione para todos

Después de nuestra conversación volví a reunirme con mi secretaria para encontrar una mejor manera de trabajar. Acordamos que haríamos un cambio: no comenzaríamos el proceso de transferencia oficial hasta después del día de orientación. Me asombra lo simple que fue la solución—y lo corta que fue la reunión. Una solución que fui incapaz de ver con mi mentalidad dentro de la caja, centrada en mí mismo, ni siquiera se me ocurrió preguntarme cómo el proceso que había diseñado podría impactar a los demás. Todo lo contrario, en cuanto tuve una idea, me limité a decir cómo iban a funcionar las cosas a partir de ese momento.
Pensándolo bien, si mi secretaria hubiera tenido una mentalidad dentro de la caja, probablemente me hubiera visto a mí como alguien a quien culpar por la carga de trabajo extra que le estaba generando. Sin embargo, desde fuera de la caja, vio que mi objetivo principal coincidía con su objetivo principal. Entendió que quejarse en silencio no nos ayudaría a alinear objetivos, así que decidió hablar. Me encantó que me llamara—que me diera el feedback constructivo, aunque difícil, que necesitaba escuchar—por el bien de la organización.

La mentalidad colaborativa o algo más que un coche mal aparcado

La mentalidad colaborativa o algo más que un coche mal aparcado

A veces ocurren situaciones incómodas como el caso de una grúa que se llevó un coche fúnebre con un ataúd dentro. Veamos cómo una mentalidad colaborativa, centrada en los demás puede ayudar a prevenir este tipo de situaciones.

A principios de este año, los vecinos de la urbanización en la que viven mis padres se reunieron y decidieron contratar una compañía de grúas con el fin de hacer cumplir la normativa local de aparcamiento. Los vecinos estaban teniendo problemas con los coches mal aparcados y decidieron tomar cartas en el asunto. Si bien este servicio era útil para los residentes de esta urbanización, un día resultó ser un desastre.

Una familia acababa de sufrir la pérdida de su abuelo. Después de los servicios funerarios, el coche fúnebre que llevaba el ataúd aparcó delante de la casa de esta familia mientras rellenaban los papeles para la morgue. Cuando salieron de la casa para dirigirse al entierro, el coche fúnebre y el ataúd ¡habían desaparecido!

¿Cómo pudo ocurrir? Al encontrar el coche fúnebre aparcado ilegalmente, una grúa se lo había llevado, ¡junto con el ataúd que había dentro! En su lugar había un letrero que decía: “Su coche estaba aparcado ilegalmente y ha sido retirado. Puede recoger su coche en la siguiente dirección”. Como consecuencia, una familia afligida tuvo que recuperar el ataúd, antes de poder continuar con un día bastante triste y difícil de por sí.

¿Cómo pueden suceder estas cosas?

Estoy seguro de que cuando contrataron a la compañía de grúas, a nadie en la urbanización se le habría ocurrido que un pariente recientemente fallecido terminaría en el depósito, y estoy seguro de que nadie querría que sucediera algo así.

Sin embargo, así fue. Pero ¿cómo?

En realidad, a menos que pregunte a los implicados, no puedo saberlo con certeza, pero puedo suponer que es porque en algunas situaciones las personas funcionamos con una mentalidad individualista, centrada en uno mismo y estamos ciegos al contexto más amplio.

Por ejemplo, si le preguntamos al conductor de la grúa por qué remolcó el coche fúnebre, podría defenderse diciendo: “¡Estaba haciendo mi trabajo!”. Y sí, de hecho, hizo su trabajo. Remolcó un coche que estaba mal aparcado en una urbanización que le había contratado para ese fin. Pero él no tuvo en cuenta el impacto de sus acciones.

¿Qué hay del chofer del coche fúnebre? Tal vez él justificaría su decisión de aparcar ilegalmente diciendo: “Consideré que era mejor estar cerca de la familia. ¡Pensaba en la familia que estaba en duelo!”.

Tal vez alguien de la familia pudo caer en la cuenta de que el coche fúnebre estaba mal aparcado. Si éste fuera el caso, ¿qué hubiera hecho alguien con una mentalidad centrada en uno mismo? “Tengo muchas cosas que atender como para estar pensando en si el coche fúnebre está bien o mal aparcado. Además, ésta es una situación excepcional. ¡Merecemos que nos dejen tranquilos! Las reglas no deberían aplicarse en esta situación”.

¿Y qué diríamos de un vecino que se da cuenta de que el coche fúnebre está mal aparcado? “No es asunto mío. Seguro de que ya saben que tienen que mover el coche fúnebre, o tal vez tienen un permiso especial para aparcarlo allí. No quiero interferir …”.

Estos ejemplos de justificaciones son meras especulaciones. Pero creo que nos ofrecen una visión bastante clara de lo que suele ocurrir. Este tipo de situaciones tienden a ser la consecuencia de varias decisiones que se toman con una mentalidad enfocada en el “yo”, en mí mismo, en mis intereses u objetivos. Podemos imaginar fácilmente a personas justificándose de este modo, ¿verdad? ¿Cuántas veces has visto situaciones similares? ¿Cuántas veces tú mismo te has justificado en situaciones parecidas? Si pudiéramos hacerlo todo de nuevo, ¿cómo sería enfocar estas situaciones con una mentalidad más colaborativa, más inclusiva?

Una mentalidad colaborativa puede evitar que se lleven a nuestros abuelos

Los residentes. Con una mentalidad más colaborativa, cuando los residentes abordan el problema de los coches aparcados ilegalmente, pueden plantearse las necesidades de todos los implicados. Es lógico que los residentes puedan sacar el coche de sus casas sin dificultad a cualquier hora. Pero también podrían preguntarse por qué aparcan ilegalmente las personas. Por ejemplo, ¿hay suficiente espacio para los visitantes? Si los residentes analizan la situación desde una perspectiva más amplia, pueden encontrar la manera de satisfacer sus propias necesidades y las de los visitantes que necesitan aparcar sus coches.

El conductor de la grúa. Si bien el conductor de la grúa tiene la obligación de retirar los coches mal aparcados, con una mentalidad más colaborativa consideraría la situación de aquellos que aparcaron mal el coche fúnebre. El uso de un coche fúnebre generalmente indica un funeral reciente o próximo. Reconociendo que quienquiera que haya aparcado el coche fúnebre podría estar viviendo una situación difícil, el conductor de la grúa podría haber optado por llamar a la puerta y pedir que alguien moviera el vehículo, en vez de llevárselo. Esto hubiera le hubiera permitido cumplir con sus obligaciones y al mismo tiempo ser sensible al duelo de la familia.

Un vecino. Con una mentalidad más colaborativa, un vecino podría darse cuenta que esta familia en particular está atravesando un momento difícil. Con el deseo de ser útil, puede advertir a la familia sobre la grúa que se aproxima, o directamente acercarse al conductor de la grúa. Esto evitaría que la familia tuviera que lidiar con una carga innecesaria en un día bastante triste, y evitarle al conductor de la grúa una posible crítica por no hacer bien su trabajo.

Una mentalidad colaborativa resuelve situaciones incómodas

Cuando reflexionamos sobre este tipo de situaciones, vemos cómo una mentalidad colaborativa puede ayudar a prevenir que ocurran. De hecho, nos damos cuenta de que muchas situaciones incómodas se pueden evitar si adoptamos una mentalidad colaborativa. Cuando vemos a las personas como personas, también vemos los retos que enfrentan. Solo así podemos ayudarles a superarlos.

Como poner el desacuerdo a trabajar para ti

Como poner el desacuerdo a trabajar para ti

La mejor manera de gestionar desacuerdos. 

En esta publicación, presentamos un extracto del libro The Shift: How seeing People as People Changes Everything (El Cambio: Cómo ver a los demás como personas lo cambia todo). Este libro es un claro y vivo ejemplo del impacto que las ideas transformadoras de Arbinger, tienen tanto a nivel personal como institucional, en una organización del sector sanitario.

Por Kimberly White, autora de The Shift

Decir “Sí” por las razones equivocadas

Cuando estaba haciendo una investigación para The Shift, fui testigo del desacuerdo que había entre algunos ejecutivos. Todo empezó cuando el CEO, dos presidentes de área y un director de finanzas revisaban los datos de una iniciativa que acababa de lanzarse. En un momento dado, el CEO dijo: “No creo que esa cifra sea correcta”.

Uno de los presidentes, Cole, no estaba de acuerdo. “Sí, lo es”, dijo, “Estoy seguro de que lo es”, y dio las razones que le hacían creer que la cifra era correcta. El financiero también se puso del lado de Cole; la cifra era correcta, su equipo lo había verificado dos veces.

El CEO, sin embargo, no estaba convencido; estaba seguro de que la cifra era inexacta y que los cálculos eran erróneos. El equipo discutió durante unos minutos sobre la precisión de la cifra. La discusión adquirió un tono grave porque se tenía que tomar una decisión sobre un tema importante que dependía de la precisión de dicha cifra. Al cabo de un rato, el CEO envió al responsable de finanzas a trabajar con su equipo para que “lo verificara de nuevo y comprobara si había algún error” y pasaron a otro tema.

Diez minutos más tarde, el financiero entró sin ceremonias con su portátil y se sentó sin alzar la vista. El CEO preguntó en voz baja: “¿Habéis encontrado el error?” El financiero hizo una pausa y admitió ante la sala, que estaba expectante, “Encontramos el error”.

Y aquí viene lo bueno. Cole, el líder opositor, después de quedar demostrado ante el otro presidente, el financiero y el tipo que toma el acto, que se había equivocado, se puso en pie de repente y gritó “¡Oh, oh!” al tiempo que se precipitaba por la sala para engullir al CEO en un abrazo, sacudiéndolo por los hombros y proclamando: “¡Hombre, tenías razón! ¡Por supuesto que tenías razón!” Un momento después, recordando que yo estaba allí, se giró hacia mí, le dio al CEO una última sacudida deportiva en la espalda y dijo con entusiasmo, “Simplemente amo a este tipo. ¡Es asombroso!”

Eso estuvo muy bien. Pero la parte más importante pasó después.

Se enfrascaron de nuevo en la discusión (con la cifra correcta esta vez) y tomaron sus decisiones. Nadie dijo una palabra más sobre el error. Hicieron bromas, el ambiente se relajó y se centraron en terminar el trabajo. En todo caso, el incidente había puesto una nota de color a la reunión.

En este caso había mucho en juego y el desacuerdo era de grandes proporciones, sin embargo, al disiparse las dudas sobre el error, los ánimos se calmaron y todo mejoró. Esto es fundamental porque la mayoría de los conflictos que no se resuelven van a peor. Se forman bandos, con los sentimientos a flor de piel, la gente se guarda el resentimiento y lleva la cuenta; se forman silos y los departamentos se enfrentan.

En la mayoría de los entornos de trabajo, un desacuerdo suele albergar peligros importantes, ya que puede convertirse rápidamente en una crisis que puede llegar a alterar el rendimiento de toda la organización. Por otro lado, todos somos diferentes y siempre habrá desacuerdos.

Entonces, ¿cómo creamos una cultura en la que los desacuerdos, que son inevitables, ayuden en vez de perjudicar?

Ante el desacuerdo de otro, detente e interprétalo como una señal

Con demasiada frecuencia, cuando otros se resisten o no están de acuerdo con nuestras ideas, nos lo tomamos como una señal de que debemos contra argumentar aún más y defender nuestra postura. Sin embargo, esto es contraproducente en la mayoría de los casos.

Por un lado, en cuanto empiezo a sentirme personalmente atacado y comienzo a defender mi postura, abandono cualquier intento de llegar a una solución. Por otra parte, esta actitud puede ofender a la persona que está en desacuerdo porque demuestra que no estoy realmente considerando sus razones ni valorando su perspectiva. En consecuencia, no solo nos ponemos a la defensiva y es menos probable que lleguemos a una buena conclusión, sino que además dañamos la relación.

Para evitar esta trampa, te proponemos aprovechar un momento de desacuerdo con alguien para dejar de intentar tener razón. Deja de hablar, deja de discutir, respira hondo y simplemente escucha. Eso interrumpirá el ciclo de la actitud defensiva antes de que comience e indicará a la otra persona que honras su perspectiva.

Algo de lo que dice el otro es correcto: búscalo

Bien, ahora estás escuchando. Pero, si esta escucha consiste en esperar la oportunidad para demostrar que tienes razón, entonces vuelves a estar en un callejón sin salida. Esto no te llevará a ningún lugar productivo.

Vale la pena aclarar que no tenemos que estar de acuerdo con el otro, pero sí tenemos que recordar que es una persona, que tiene sus propios motivos, esperanzas y temores, y con una perspectiva legítima. Tenemos que buscar con qué parte de lo que dice podría estar de acuerdo. Y, si no puedo encontrarla de entrada, puedo hacer preguntas aclaratorias hasta que la encuentre.

Si hago esto, puede haber dos posibles desenlaces. Puede que al buscar en qué sí tiene razón descubra que la otra persona ha logrado hacerme cambiar de opinión. Este es el mejor resultado: ¡un error acaba de salvarme! Me acaban de recordar que no soy perfecto y que lo que el otro puede ofrecer también tiene valor.

Además, yo por mi lado, he demostrado que se me puede hablar, que se puede confiar en mí y que me importa más la respuesta correcta que “ganar” en un debate.

También puede ocurrir que busque la parte de razón que tiene el otro, pero que siga pensando que mi punto de vista es el correcto. En estos casos, he sido capaz de considerar otras alternativas, de escuchar el punto de vista del otro y de comprender lo que piensa otra mente humana. Por eso es mejor y también lo es la relación.

Encuentra una manera de dar seguridad

Muy pocas cuestiones son tan importantes que tengan que ser correctas y totalmente resueltas la primera vez. Si queremos construir relaciones que prosperen, que no se debiliten con desacuerdos; un buen líder debe buscar ocasiones para ceder ante los demás. Especialmente, ante otros que están más abajo en la escala de mando. A lo largo del día tomamos un montón de decisiones y algunas son más arriesgadas que otras.

Nuevamente, pueden pasar dos cosas. Tal vez la otra persona tenga razón después de todo; en ese caso, tanto yo como el otro hemos aprendido de la experiencia y hemos descubierto un activo que no sabíamos que teníamos.

Tal vez nos equivoquemos en una decisión. Si ese es el caso, tenemos la oportunidad de retomar el problema, discutirlo nuevamente, aprender de él y pedir a esa persona que nos ayude a enmendar el error. Ahora la otra persona es mejor en su trabajo y tú le has demostrado que los sentimientos de los demás son más importantes que la capacidad de controlar cada pequeño detalle.

A largo plazo, los beneficios de fomentar una relación de confianza superan con creces cualquier pérdida a corto plazo de una decisión imperfecta. Estar dispuesto a ceder paga dividendos.

Los desacuerdos no tienen por qué crear ansiedad

Es lógico que las personas (personas reales) con nuestra manera única y diferente de entender y experimentar la vida, con nuestras propias metas y expectativas, discrepemos a menudo sobre todo tipo de cosas. Es la manifestación inevitable de nuestro propio mundo interior, profundamente diferente. Pero esos desacuerdos no tienen por qué ser complicados.

Una vez asistí a una reunión en la que dos ejecutivos no se ponían de acuerdo sobre si debían eliminar o no un departamento. Unas semanas más tarde, hice seguimiento con Rick, qué había “perdido” el desacuerdo, para averiguar cuánto le preocupaban las consecuencias de esta decisión.

El asunto no le preocupaba lo más mínimo. Me explicó que en realidad él no había cambiado de opinión. Rick sabía que para su colega la compañía era lo más importante y que ponía su corazón en conseguir lo mejor, y sabía que para él no era una cuestión de “ganar” el debate. Eso significaba que, si al final se equivocaba en su decisión, su compañero cambiaría de rumbo. Rick no tenía nada de qué preocuparse.

Al no darle más vueltas cuando los demás no estaban de acuerdo, al escuchar la parte de razón que tenía el otro y al ceder cuando podían hacerlo con seguridad, esta compañía había establecido un patrón para gestionar el desacuerdo que les permitía enfrentar posturas encontradas fuertes e incluso errores graves.

Los desacuerdos nos invitan a ampliar la perspectiva

Cuando gestionamos los inevitables desacuerdos con la intención de tratar a los demás como personas verdaderamente legítimas, estos dejan de ser fuentes de conflicto y hostilidad. Constituyen una invitación a aprender, a crecer y a ampliar la perspectiva, el conocimiento y la comprensión y nos dejan en una posición mucho mejor.

 

Para rendir mejor, di ‘no’

Para rendir mejor, di ‘no’

La investigación demuestra que hacer más no siempre conduce a un mayor rendimiento. En este post, explicamos por qué

La mayoría de los líderes premian a los empleados en los que confían porque cumplen las tareas que les asignan. Sin embargo, estas buenas intenciones a menudo conducen a situaciones donde la dirección le pide a un empleado productivo que lleve a cabo un proyecto más cuando su semana ya está bastante ocupada. En estos casos, ese empleado suele creer que para ser útil y fiable debe decir “sí”, y añade este nuevo proyecto a su interminable lista de tareas pendientes y fechas límite, esperando llegar al viernes sin haber sucumbido a su abrumadora lista de tareas a completar.

Pero la investigación demuestra que hacer más no siempre conduce a un mayor rendimiento.

Entonces, ¿por qué decimos “sí”? ¿Y cuáles son los beneficios de decir “no” en el trabajo?

Decir “Sí” por las razones equivocadas

En principio, decir “sí” a tareas y proyectos adicionales es una manera de ser útil a la organización. Si estos proyectos se tienen que desarrollar, ¿por qué no ofrecerse a realizarlos?

Sin embargo, responder por razones enfocadas en nosotros mismos podría motivarnos a decir “sí”, haciéndonos asumir tareas adicionales por razones equivocadas.

Podríamos ver el trabajo adicional como una oportunidad para proyectar una imagen determinada de nosotros mismos. Si esperamos avanzar en nuestras carreras, podríamos aceptar más tareas para que nuestros jefes nos perciban como eficientes, cooperativos y leales. Y aunque está bien desear ser eficientes, cooperativos y leales y acometer una tarea más, lo que nos motiva a hacerlo no lo está, porque lo hacemos con un fin erróneo. Nuestro objetivo no es hacer un buen trabajo en sí mismo, sino ser visto como la clase de persona que hace un buen trabajo. En última instancia, nuestro enfoque no está en el trabajo en sí, sino en la imagen que queremos proyectar ante nuestro jefe.

También podríamos ver la tarea adicional como una oportunidad para proyectar una determinada imagen ante nosotros mismos. Podríamos estar trabajando entre 70 y 80 horas semanales para considerarnos mejores o más dedicados que nuestros colegas que trabajan menos horas. Podríamos asumir un proyecto para demostrarnos a nosotros mismos que somos capaces, incluso cuando dudamos de nosotros mismos (o precisamente por ello). O podríamos aprovechar dicha tarea adicional como justificación para pertenecer a un status más elevado, incluso sin que nos den una promoción.

Cualquiera que sea la razón, más trabajo y más horas de trabajo no conducen a mayor rendimiento… porque en verdad ese nunca fue el propósito.

La navaja de Occam: decir “no” por las razones correctas

El profesor Morten T. Hansen de la Universidad de Berkeley llevó a cabo un estudio con el fin de comprender qué hacen los empleados de alto rendimiento que los demás no hacen. Junto con un equipo de investigadores, realizaron un estudio de 5 años de duración con 5.000 directivos y empleados, incluyendo representantes de ventas, abogados, contables, brokers, médicos, programadores de software e incluso un manager de casinos de Las Vegas.

Lo que descubrió fue que los empleados de alto rendimiento eran hábiles en aplicar la navaja de afeitar de Occam. Este dicho, inventado hace 700 años, estipula que la mejor solución a un problema es la más simple. En el trabajo, las soluciones más simples son los procesos que requieren menos pasos, menos objetivos y menos reuniones.

Las personas de alto rendimiento, observó el profesor Hansen, no acumulan tareas ni trabajan más horas. Hacen todo lo contrario: recortan. Reconocen que para hacer bien su trabajo, deben ser selectivos con respecto a lo que hacen y con lo que se comprometen. En las tareas que han seleccionado, los empleados de alto desempeño “aplican un esfuerzo intenso y específico en esas pocas prioridades para hacerlas con excelencia”. Esta selectividad representó dos tercios de la variación en el rendimiento.

Ajustar la cultura de trabajo para rendir más

Lamentablemente, la mayoría de las culturas del trabajo operan bajo la antítesis de La navaja de Occam, presuponiendo que más es mejor. Pensamos que trabajar de 70 a 80 horas por semana nos hace parecer trabajadores y leales, porque efectivamente así es. Nuestra cultura a menudo reconoce el trabajo arduo en términos de cantidad: horas trabajadas, proyectos terminados, personas administradas y márgenes de beneficios y, a menudo, hacer más se considera mejor.

Sin embargo, esta cultura de trabajo no alienta a los empleados a tener un alto desempeño.

Entonces, ¿qué podemos hacer para fomentar una cultura que permita a los empleados tener un alto rendimiento?

Permitir que los empleados digan “No”

A menudo tenemos que pedir a nuestros colaboradores que asuman proyectos adicionales y damos por hecho que los que trabajan duro los aceptarán de buena gana y mostrarán una actitud de “¡venga, a por ello!”. Sin embargo, para ayudar a sus empleados a ser selectivos en su carga de trabajo, los managers deben estar abiertos a hablar con ellos y re-programar la carga de trabajo, sin presuponer que el colaborador es inútil o perezoso.

Es más, el profesor Hansen sugiere que los managers simplemente deberían establecer menos prioridades para sus equipos en general.

Sin embargo, estas sugerencias se dan con la precaución de que los empleados no deben acostumbrarse a decir “no” con demasiada frecuencia, ya que realizar una pequeña tarea no necesariamente equivale a tener un alto rendimiento.

Quite valor a los números y póngalo en el impacto

Si bien el desempeño a menudo se mide en números (pacientes visitados, horas registradas, ventas realizadas, etc.), el desempeño debe recalibrarse de acuerdo con el impacto. Cuando medimos el impacto, no estamos simplemente cuantificando nuestra producción, estamos evaluando si este resultado marcó la diferencia.

El profesor Hansen cuenta la historia de un ingeniero que se reservó toda una semana para elaborar su informe trimestral… que simplemente fue a parar al fondo de la bandeja de entrada de su supervisor. El informe trimestral se había vuelto obsoleto durante el proceso y no tuvo ningún impacto.

Por el contrario, un analista de negocios notó que había recibido llamadas quejándose acerca de un proceso que incluía el uso de un formulario online. Decidió trabajar con los desarrolladores de software de la compañía, para simplificar esta parte del proceso, haciendo que el formulario fuera más fácil y eficiente para un gran número de personas en su compañía. Su selectividad tuvo un impacto significativo.

En resumen, sobre los colaboradores de alto rendimiento, el profesor Hansen dice:

Tienen un desempeño superior porque tienen el coraje de recortar y simplificar donde otros amontonan, de decir “no” cuando otros dicen “sí”, de aportar valor cuando otros solo cumplen objetivos y de cambiar la forma en que hacen su trabajo cuando otros hacen lo de siempre. Son innovadores.

Cuando dejamos de preocuparnos de nosotros mismos, decir “no” tiene sentido, nos ayuda a hacer nuestro trabajo y hacerlo bien. También estamos disponibles para evaluar el impacto que estamos teniendo y ver nuevas oportunidades de mejorar nuestro impacto.

¡Ven a verme, jefe!

¡Ven a verme, jefe!

¿Te encoges al pensar en la visita de tu jefe? Jefes, ¿vuestra presencia causa ansiedad a vuestros equipos? Si es así, te interesará conocer esta vieja lección del Ejército.

Por Brady Reed, Gerente de Cuentas Estratégicas, Instituto Arbinger

Hace unos años, cuando era un joven teniente, asistí al Curso de Carrera del Capitán para prepararme para la dirección de la compañía y otros puestos similares a nivel de mandos intermedios en el ejército. Un conferenciante invitado, el teniente coronel Charles “Chuck” Haven, se dirigió a nuestra clase. Dijo que debíamos presumir de nuestras tropas invitando a nuestros jefes a inspeccionarlas u observarlas en acción.

Sinceramente, esta idea me pareció bastante absurda. Ya había participado en innumerables eventos parecidos y, en mi experiencia, las personas arreglaban las cosas solo porque sabían que el jefe (o en el ejército, “el viejo”) iba a venir. En esas situaciones, no había sentido de “orgullo” sino mucho “aparentar” el tiempo suficiente para impresionar al jefe.

Frustrado y con cierto escepticismo, le solté al Teniente Coronel: “¿Qué diferencia hay entre eso y un espectáculo de “marionetas”(es decir, falso)?” Lamenté la frase en cuanto la hube pronunciado. Llegué a arrepentirme aún más cuando me asignaron poco después una nueva operación con la 1ª División de Caballería en Fort Hood, Texas. Aparentemente, Chuck, el teniente coronel, era mi nuevo jefe. (¡Vaya!) Trabajé para él durante más de dos años como oficial de personal y luego como uno de los comandantes de su compañía.

Lo que aprendí fue que Chuck tenía razón. Deberíamos invitar a nuestros jefes a observar el desempeño de nuestros colaboradores en cualquier organización: ya sea sin ánimo de lucro, militar, comercial, etc.

Por qué deberías decir: “¡Ven a verme, jefe!”

Nuestros equipos, nuestros jefes y nosotros mismos nos beneficiamos de esta observación de varias maneras.
Primero, el jefe debe conocer a su gente y su rendimiento. Ésta es su responsabilidad. Al invitar a nuestro jefe a que nos observe a nosotros y a nuestros colaboradores directos, le ayudamos a tomar conciencia.
Segundo, la invitación dice mucho sobre nosotros como líderes: estamos dispuestos a ser observados y (con suerte) criticados para mejorar, tanto nuestro desempeño personal, como el de nuestros colaboradores directos.
También demuestra que nos preocupamos por los resultados. Este gesto incluso muestra coraje y confianza.

Los jefes necesitan y desean obtener esta actitud de sus equipos—desean oír algo como: “Ven a verme, jefe. ¡Mira lo que estamos haciendo ahora y danos feedback para que ser mejores mañana!”
Finalmente, podemos aprender mucho sobre nosotros mismos como líderes cuando le pedimos a nuestros supervisores que observen a nuestros colaboradores directos. Si realmente nos hemos preocupado por ellos lo suficiente como para ayudarles a mejorar y desarrollarse, entonces somos el tipo de líder que necesitan. Si no es así, como mínimo recibiremos sugerencias e ideas para mejorar como líderes.
Dejar que nuestro jefe observe a nuestro equipo puede ser difícil, pero también es una experiencia gratificante.
Sin embargo, hay una advertencia importante a tener en cuenta. El evento observado no debe ser un “desfile de disfraces” en el que los colaboradores directos actúan o se comportan mejor de lo normal solo para impresionar al jefe. Todo lo contrario, debe consistir en el desempeño genuino de sus responsabilidades y capacidades reales.

¿Y para los jefes?

Como líderes, cuando se nos invita a observar a nuestros colaboradores directos, debemos recordar que pueden estar ansiosos y nerviosos. También pueden ser escépticos y preguntarse si estamos allí para una “demostración” de liderazgo o para ser un verdadero líder. Sea cual fuere, lo estaremos comunicando de todos modos.
Un líder con una mentalidad fuera de la caja marca la diferencia. Se nota cuando ve a las personas como personas, tanto por su modo de estar como por su modo de comunicarse.

Un líder con una mentalidad fuera de la caja reconoce el buen trabajo desde un lugar genuino de aprecio y admiración. Igual que el feedback constructivo que ofrecemos como líderes proviene de un intento sincero de ayudar al crecimiento y desarrollo de nuestros equipos.

En cambio, cuando estamos dentro de la caja, nuestra apreciación parece hueca (porque lo es). Como resultado, la crítica puede recibirse con resentimiento o confusión.
Nuestros colaboradores directos se darán cuenta de la diferencia. Ellos sabrán cuál es nuestra mentalidad. Lo sentirán. La próxima vez que aparezcamos con una mentalidad fuera de la caja, no solo nos darán la bienvenida, sino que también estarán contentos del valor que aportemos a sus vidas.

Dos errores no equivalen a un acierto

Dos errores no equivalen a un acierto

Por el Instituto Arbinger

Con oficinas en 15 países, Spandex es un proveedor mundial de la industria gráfica y fabricación de letreros.
Para abastecer a sus clientes a escala global, Spandex tiene que ser eficiente, organizado y extremadamente operativo. Para ello, necesitan tener una mentalidad fuera de la caja.
En esta historia explicamos cómo aprendieron a funcionar desde fuera de la caja.

En este enlace pedes ver el video del caso Spandex

Dos errores

Spandex y una división fabricante de la misma multinacional se vieron envueltas en una relación conflictiva, que los llevó a actuar mucho más como competidores que como divisiones que trabajaban para un beneficio común.

La desconfianza se instaló entre Spandex y esta división. Llegaron a tal punto que retenían información importante—como nuevos planes de producción e inteligencia de mercado—que habrían ayudado a la otra unidad a ser más eficaz, atender mejor a los clientes de la compañía e incrementar las ventas.

La desconfianza llegó a tal nivel que dichas unidades no solo retenían información, sino que además se proporcionaban información errónea a propósito.

Las dos divisiones estaban dentro de la caja.

Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nosotros mismos. Nuestros propios objetivos son más importantes que los del conjunto de la organización. Cuando estamos en la caja ni siquiera podemos ver el modo en que estamos causando problemas. Todo lo contrario, racionalizamos por qué nos comportamos como lo hacemos y culpamos a los demás.

En el caso de Spandex, la desconfianza que tenía hacia su división hermana llegó a ser más importante que las ventas de la propia compañía. Al desconfiar, Spandex no solo se hacía daño a sí misma y a la otra división, sino a toda la compañía.

Un acierto

Durante este conflicto, Spandex pidió ayuda a Arbinger. Lo primero que hizo Arbinger fue enseñar lo que es la mentalidad fuera de la caja.

Con una mentalidad fuera de la caja, nos damos cuenta de que las personas importan tanto como nosotros. Cambiamos nuestro enfoque para centrarnos en nuestro impacto en los demás y en los resultados de la organización (en lugar de pensar solo en nuestros resultados particulares). Al buscar lo que es mejor para toda la organización, valoramos qué podemos hacer. Nos hacemos responsables. También hacemos cambios que beneficiarán a la organización, por ejemplo, cambios en los procesos, la actitud o el comportamiento.

El Instituto Arbinger también enseñó un segundo principio: en los conflictos, es suficiente si solo una parte adopta la mentalidad fuera de la caja. Cuando lo hace una de las partes, el conflicto puede no resolverse inmediata o completamente, pero es un paso en la dirección correcta.

Dos errores no equivalen a un acierto. Pero un solo paso es suficiente para cambiar la ecuación.

Cambiar la ecuación

Una vez que Spandex aprendió estos principios clave del modelo de Arbinger, comenzaron a cambiar el modo de ver y abordar el problema.

Decidieron comenzar a cambiar su mentalidad. Comenzaron a verse a sí mismos y a la otra división de manera diferente.

Los directivos de Spandex empezaron a reconocer de qué modo ellos eran parte del problema en el conflicto con esta división. De hecho, se dieron cuenta de que involuntariamente estaban invitando a la otra división a comportarse justamente del modo que ellos no deseaban.

Al cambiar la mentalidad Spandex también cambió sus comportamientos. Dejaron de culpar a esa división. Se volvieron más cooperativos y respetuosos.

Pronto, dicha división comenzó a notar los cambios. La transformación fue tan importante que el presidente de la división le dijo al líder del Spandex, Rod Larson: “No sabemos lo que estás haciendo allí, pero sea lo que sea, está funcionando”.

No pasó mucho tiempo antes de que la otra división comenzara a copiar la transformación que había experimentado Spandex. Sin ninguna formación sobre los principios de Arbinger, ellos también empezaron a adoptar una mentalidad fuera de la caja.

Hoy, tanto Spandex como su división hermana colaboran juntos para obtener su propio beneficio y el de la compañía en general.

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