Más allá de las prácticas habituales del Trabajo en Equipo

Más allá de las prácticas habituales del Trabajo en Equipo

Seguro que nos pondremos de acuerdo si decimos que la escucha, los objetivos comunes, debatir y tomar decisiones conjuntamente y una buena comunicación son prácticas habituales de un buen trabajo en equipo.

Dichas prácticas son acciones y comportamientos que nos conducirán sin lugar a dudas a los resultados deseados, o al menos, nos acercarán a ellos. A pesar de ser condición necesaria, en sí mismos no son suficientes para garantizar un trabajo en equipo efectivo y sostenible en el tiempo. Para que ello sea posible, la base es la CONFIANZA, y para construir una relación basada en la confianza entre los miembros de un equipo, es necesario seguir un proceso auténtico y natural de trabajo entre personas enfocadas a ayudarse mutuamente de verdad y a invertir en el éxito del otro y en el mejor interés del equipo.

Los comportamientos, aun siendo prácticas habituales de un buen trabajo en equipo, no son suficientes. Necesitamos autoconciencia. Darnos cuenta en cada relación con cada miembro del equipo de cómo los vemos y a veces prejuzgamos, porque esta manera de verlos o etiquetarlos condicionará y determinará cualquiera de los comportamientos que tengamos con esas personas. Y, con estas gafas, seguro que nuestro impacto no será efectivo y el trabajo en equipo se resentirá. Tenemos que cambiar el modo de ver, cambiar de gafas y ponernos unas capaces de ver personas, de ver su alma y su corazón, no solo la superficie o la historia que hayamos vivido con ellas o alguien nos haya contado sobre ellas.

Según un estudio muy reciente (octubre 2018) realizado por la Harvard Business Review (HBR), el 95% de los líderes encuestados creen tener un nivel alto de autoconciencia, sin embargo, solamente un preocupante 15% verdaderamente lo son. Este dato es sorprendente a la vez que interesante, una gran oportunidad de analizar esta brecha, la brecha del autoengaño, tal y como la denominamos en Arbinger. Es decir, creer que estamos ayudando a nuestros equipos cuando en realidad no lo hacemos, o creer que nuestro impacto en los equipos es positivo, cuando en realidad, con demasiada frecuencia, no lo es.

El mismo estudio de HBR muestra además que los líderes con bajo nivel de autoconciencia reducen la efectividad de sus equipos en un 50%. Alarmante.

Pero ¿cómo se construye la confianza auténtica, la de verdad?

Con humildad, mostrándonos vulnerables y viendo con autenticidad a la otra persona, deseando conocerla más y entenderla mejor. Escuchar “con clase”, es decir, escuchar para averiguar aquello que no sabemos del otro, aquello que no queremos escuchar, aquello que está deseando expresar desde hace tiempo, pero no se atreve a decirnos, bien porque no se lo hemos permitido, o por miedo a las represalias, un sinfín de razones. Lo que nos hace pensar en ¿cuántas veces escuchamos mal, o hacemos ver que escuchamos, o escuchamos para conseguir algo que nos interesa a nosotros y si la conversación no nos ayuda en nuestros intereses, desconectamos?

La mayoría de seres humanos tenemos más tiempo el foco puesto en nosotros mismos que en los demás, este es nuestro “piloto automático” (el que utilizamos por defecto).  La autoconciencia nos permite desactivarlo, aunque a la mínima que nos despistemos, volvemos a este sistema operativo que tenemos programado. Y con el foco en el “yo”, estamos con el piloto automático que controla y determina tanto nuestras decisiones (las conscientes y las que tomamos a nivel de subconsciente, que son más de las que nos pensamos), como nuestras acciones. De este modo, no logramos que estas teóricas buenas prácticas sean auténticas, efectivas y sostenibles para un equipo.

Por eso es importante ir más allá de las prácticas habituales de un buen trabajo en equipo y trabajar el origen de los comportamientos que es la manera de VER y considerar a los demás. Sólo viéndolos como personas, deseando escuchar y aprender mucho más sobre ellos y reconociendo sinceramente lo mucho que aportan al equipo, lograremos que cualquiera de estas prácticas propias de un buen trabajo en equipo multiplique su impacto, efectividad y sostenibilidad.

Esta semana te invitamos a prestar más atención a observar dónde estás poniendo el foco cuando escuchas a ese miembro del equipo, ¿el foco está en ti o está en él/ella, en sus objetivos, necesidades y preocupaciones?

 

Las banderas rojas de la mentalidad “dentro de la caja”

Las banderas rojas de la mentalidad “dentro de la caja”

Por el Instituto Arbinger

Tomar conciencia del momento en que estoy dentro de la caja es el primer paso para cambiar la mentalidad. Vamos a verlo en mayor detalle. ¿Qué veo o qué siento cuando estoy dentro de la caja? ¿Cómo puedo saber que estoy dentro de la caja?

En los posts de Arbinger, a menudo escribimos que con una mentalidad dentro de la caja nos centramos en nosotros mismos. Decimos que cuando estamos dentro de la caja, estamos ciegos a las necesidades, retos y objetivos de los demás. Que cuando estamos dentro de la caja, vemos a los demás como objetos en lugar de personas.

Pero puede que no sea tan fácil reconocer exactamente cuándo estamos dentro de la caja. Cuando tenemos una mentalidad dentro de la caja, nuestro discurso y nuestras emociones cobran especial relevancia, las sentimos con fuerza. De hecho, parece que nuestro punto de visto es el único posible.

El primer paso, y quizás el más importante, para cambiar la mentalidad consiste en darnos cuenta de cuándo estamos dentro de la caja.

Entonces, ¿qué es exactamente lo que veo y cómo me siento cuando estoy dentro de la caja? ¿Cómo puedo saber que estoy dentro de la caja?

Síntomas comunes de la mentalidad dentro de la caja

Con los años, hemos observado que existen ciertas características típicas de la mentalidad dentro de la caja. Estas características son tendencias, no la norma absoluta. Aun así, nos proporcionan una idea clara de lo que podría pasarnos cuando estamos dentro de la caja. Mientras lees esta lista, piensa en algunos momentos en que te pueden haber pasado estas cosas.

Cuando estamos en la caja, a menudo …

  • Sentimos que tenemos la razón o nos sentimos justificados. Nos convencemos de que nuestro modo de ver algo es el único modo; nuestra verdad es la única verdad. Nuestra perspectiva o curso de acción es, por supuesto, el correcto.
  • Nos ponemos a la defensiva. Sentimos que debemos probar que tenemos razón. Nos cerramos a las sugerencias o ideas de los demás. De hecho, hasta podríamos sentirnos amenazados por dichas sugerencias.
  • Culpamos. Al tener la necesidad de justificarnos, buscamos causas externas a nuestros problemas. No vemos cómo nuestro propio modo de actuar a contribuido a crear el problema o situación.
  • Horribilizamos al otro. En Arbinger hemos inventado esta palabra para describir el momento en que vemos lo peor de los demás, para así poder justificarnos y culparles a ellos.
  • Nos sentimos víctima. Pensamos: “¡¿Por qué yo?!” Vemos que los problemas y retos nos suceden a nosotros, como si fueran ajenos a nosotros y no hubiera nada que pudiéramos hacer al respecto.
  • Etiquetamos a los demás. Hacemos caricaturas en blanco y negro de los demás. Ponemos a otros en cajas que nos ayudan a justificar las nuestras.
  • Exageramos las diferencias. Nos distanciamos de los demás. Decimos cosas como: “yo nunca haría/diría …”
  • Exageramos los valores. Basamos nuestra postura sobre una cuestión en principios o valores que nos justifican.
  • Nos enfocamos en nosotros. Pensamos solo en nuestra propia perspectiva, necesidades y retos. Solo vemos el modo en que X situación nos afecta.

Banderas rojas personales

Además de estos síntomas comunes, cada individuo tiene “banderas rojas” personales que caracterizan su propia mentalidad dentro de la caja. Por ejemplo:

  • Un empleado de Arbinger, por ejemplo, sabe que se vuelve muy sarcástico cuando está dentro de la caja.
  • Otra persona del equipo se vuelve muy autocrítica y comienza a preocuparse por lo que los demás piensan de ella.
  • Un tercero se enfada, comienza a alzar la voz y no deja hablar al resto.
  • Un cuarto calla y se amuralla. Deja de hablar, escuchar y relacionarse con las personas con las que se siente frustrado.
  • Y hay otro empleado que observa que su diálogo interior se intensifica.

Estos ejemplos ilustran la miríada de formas que puede tomar la mentalidad dentro de la caja y cada persona tiene las suyas. El común denominador es que todas ellas se centran en uno mismo y en buscar la manera de auto-protegerse. Obvian las perspectivas, necesidades e inquietudes de los demás.

Banderas rojas físicas

Las situaciones difíciles para nosotros también pueden disparar banderas rojas personales de tipo físico. Cuando nos sentimos amenazados, podemos entrar en una reacción de congelación/ lucha / huida impulsada por el centro emocional primario de nuestros cerebros, la amígdala. Este es un mecanismo crítico de supervivencia del ser humano que nos permite responder rápidamente a situaciones de vida o muerte.

Desde un punto de vista de la mentalidad, he aquí el problema con este tipo de respuesta de lucha / huida / congelación: Nuestros cerebros no pueden diferenciar entre las amenazas físicas, que justificarían dicha respuesta, y los factores estresantes, no físicos, basados en las relaciones. Por ejemplo, cuando sentimos que nuestra identidad o ego (nuestra imagen autojustificadora) es cuestionada, podemos experimentar una respuesta del tipo lucha / huida / congelación, poco apropiada para una situación. Solemos actuar de maneras que más tarde lamentamos, y, sin pretenderlo, acabamos dañando nuestras relaciones, en el trabajo o en casa.

Los síntomas físicos de la respuesta de huida, lucha y congelación, especialmente cuando no existe una amenaza física, pueden ser útiles para identificar cuándo tenemos una mentalidad dentro de la caja. Es relativamente fácil saber cuándo nuestro corazón está acelerado, nuestra garganta se seca, o nuestros músculos se ponen en tensión, etc. Estos síntomas físicos pueden constituir señales de advertencia que nos permiten parar un momento, hace una pausa y comprobar nuestra mentalidad.

¿Qué se puede hacer?

Como se mencionó anteriormente, el primer paso, y quizás el más importante, para cambiar la mentalidad consiste en darnos cuenta de cuándo estamos dentro de la caja. Para cultivar esta auto-conciencia, primero tómate un tiempo para identificar y tomar nota de tus banderas rojas personales.

Luego comienza a observar el momento en qué aparecen. Al principio, puede que te resulte más fácil si te reservas un tiempo cada día para reflexionar e identificar los momentos de la jornada en que has estado dentro de la caja. Poco a poco, irás desarrollando tu capacidad de reconocer tus banderas rojas al momento.

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Cuando hacer suposiciones es un problema

Cuando hacer suposiciones es un problema

Por Heather Adams, Directora de Marketing del Instituto Arbinger

Tendemos a suponer que la forma en que vemos las cosas es como son. ¿Por qué supone un problema?

En su libro Unleashing the Power of Unconditional Respect: Transforming Law Enforcement and Police Training, los autores Jack Colwell y Chip Huth escriben:

Tendemos a hacer la clase de suposiciones que mostramos a continuación:

  • La forma en que veo algo es cómo es.
  • Lo que siento con respecto a alguien es su modo de ser.
  • La forma en que recuerdo un evento es cómo fue.

Si no estás de acuerdo conmigo eres estúpido, mentiroso o psicótico (desconectado de la realidad).

La ironía es que esta supuesta base de pensamiento (todos los problemas y malentendidos son externos a mí) es la cúspide de la ignorancia autoimpuesta, el engaño e incluso la psicosis. Probablemente la única razón por la que no se considera patológico es que es endémico.

Descripción completa: Jack Colwell es el Director de Seguridad Pública de Arbinger. Chip Huth es Consultor Senior de Arbinger y Comandante del Departamento de Policía de Kansas City, Missouri.

En este post me gustaría explorar esta idea de las suposiciones. ¿Por qué las hacemos? ¿Cuándo son útiles y cuándo constituyen un problema?

Hacemos suposiciones constantemente

Mientras conducía la semana pasada alguien me adelantó, bastante rápido, por el carril de la derecha.

El que conducía el otro coche era una persona peligrosa, con exceso de confianza, que se creía por encima de la ley, ¿verdad?

Hace años tuve una jefa que criticaba siempre pequeños detalles en los resúmenes y documentos que yo preparaba.

En realidad, no me valoraba. ¡Para ella nada era lo suficientemente bueno!

Mi compañero de trabajo y yo nunca nos ponemos de acuerdo en la manera de prepararnos para los eventos a los que asistimos.

No tiene ni idea.

En estos ejemplos, supuse y, de hecho, estaba convencida, de que la forma en que yo veía la situación (o a la persona) era la única forma en que las cosas podían ser.

¿Te han pasado este tipo de cosas alguna vez? En esas situaciones, ¿qué es lo que sabías sobre cómo eran las cosas en realidad? Según tu modo de ver ¿cuál era la verdad? ¿Podría haber otra forma de ver las cosas?

¿Por qué hacemos suposiciones?

Hacemos suposiciones porque son una forma eficiente de procesar el mundo.

Como explicó un profesor de neurobiología de Yale, la gran red neuronal del cerebro requiere enormes cantidades de energía para mantenerla en funcionamiento:

Hay más de cien mil millones de células en nuestro cerebro y cada una de ellas hace más de diez mil conexiones con otras células cerebrales. Si bien la gran cantidad de combinaciones posibles de conexiones neuronales permite un pensamiento de orden superior, éste es un gran problema a nivel evolutivo en términos de coste de energía… De modo que el cerebro tiene que codificar las cosas de manera eficiente para ahorrar energía.

Una forma en que nuestro cerebro ahorra energía es haciendo suposiciones. Nos basamos en nuestras experiencias pasadas para encontrar patrones sobre cómo funciona el mundo. Cuando encontramos situaciones nuevas, aplicamos estos patrones, o suposiciones, a la situación nueva.

Este proceso nos ahorra energía a la hora de analizar cada situación de nuevo. ¡Y a menudo es bastante útil! Puedo suponer, por ejemplo, que la vestimenta de trabajo de la semana pasada también será apropiada esta semana. Así que no necesito usar mucha capacidad neuronal para decidir qué ponerme para ir a trabajar.

Cuando hacer suposiciones es un problema

Como señalan Jack Colwell y Chip Huth, las suposiciones comienzan a causar problemas cuando creemos que nuestra manera de interpretar una situación es la única forma de interpretar dicha situación… y, además, si alguien no ve las cosas como nosotros es de alguna manera “menos que”. “No están informados, son estúpidos o simplemente están equivocados”.

Cuando interactuamos con otras personas, cada uno aporta sus propias experiencias y antecedentes a la mesa para informar de cómo ve las cosas. Casi siempre es un error suponer que nuestra forma de ver es la única forma de ver.

Si además de hacer suposiciones, emitimos juicios y empezamos a etiquetar a aquellos que no están de acuerdo con nosotros, invitamos al conflicto. Imagina que alguien hace un comentario que contiene un juicio que se fundamenta en una suposición. Por ejemplo, estás conversando con alguien sobre un evento que ambos experimentasteis y la otra persona dice: “Estoy absolutamente seguro de que sucedió X. Estás equivocado.”

¿Cuál es probable que sea tu respuesta? ¿Qué tipo de relación te está invitando a establecer la otra persona? ¿Cuántas veces somos nosotros los que nos comportamos así?

Curiosidad: el antídoto de las suposiciones

Una manera que nos puede ayudar a dejar de hacer suposiciones, consiste en mostrarnos profundamente curiosos acerca de la situación o la persona en cuestión. Podemos hacernos preguntas como:

  • ¿Qué le podría estar pasando a esta persona?
  • ¿Cómo podría estar viendo las cosas?
  • ¿Qué más podría ser cierto acerca de su modo de ver la situación?

Simplemente hacerse preguntas como éstas nos ayuda a mantenernos abiertos a la posibilidad de que nuestra verdad no sea la única verdad. Desde esta apertura, creemos automáticamente que:

  • Mi modo de ver las cosas es solamente UN modo de ver.
  • Lo que siento con respecto a alguien es lo que YO siento.
  • La forma en que recuerdo un evento es MI recuerdo de dicho evento.

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Por qué “subir a bordo a la gente adecuada” no sirve

Por qué “subir a bordo a la gente adecuada” no sirve

Por el Instituto Arbinger

Tener a las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

El gurú del Management Jim Collins escribió que el rendimiento óptimo de una organización depende de “tener a las personas adecuadas a bordo”.

Pero tener las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

Además, este consejo implica que hay personas equivocadas, en lugar de actitudes o comportamientos erróneos. Implica que las personas no pueden cambiar. En Arbinger, creemos que la mejor solución, más sostenible, es cambiar la mentalidad que subyace e impulsa el conflicto.

Un cliente nuestro compartió recientemente su experiencia en este ámbito.

Conflicto en una clínica

Este cliente es un proveedor médico en áreas rurales del oeste de los Estados Unidos. Los conflictos que había entre el personal de una clínica estaban creando problemas a todos los empleados, generando quejas y sanciones en las sedes administrativas y reduciendo drásticamente la calidad de la prestación de servicios a los pacientes.

Después de muchos intentos de corregir estos problemas, la dirección pensó que podían resolver el conflicto eliminando el problema principal: una de las enfermeras. Así que dejaron ir a esta enfermera. Fue una decisión difícil con consecuencias duras, ya que la enfermera llevaba muchos años en la organización y la conocía muy bien. Incluso las personas que habían estado en su contra en el conflicto lamentaron su pérdida.

Pero el conflicto continuó.

Eliminar un síntoma no resuelve el problema

Resultó que el “problema principal” (la enfermera) era solo una pieza del rompecabezas. Otras personas estaban involucradas, por lo que los comentarios conflictivos, las suposiciones y los comportamientos permanecieron.

Cuando estamos en conflicto, tendemos a contratar a personas que ven las cosas como nosotros. En las organizaciones, esta forma de contratar puede parecer normal—incluso una manera de lograr cierta camaradería en el equipo. Imagina por ejemplo estar al lado de la máquina del café de la oficina, hablando con un colega. ¿Con qué frecuencia podríamos oír un comentario como: “¿Puedes creer que Fulanito o Menganito no se haga cargo del problema?” o “Todo el departamento es una broma. ¡Nunca escuchan!”.

Estos son los tipos de comentarios y conversaciones con los que justificamos nuestra propia perspectiva, culpamos a los demás y excusamos nuestro propio comportamiento. Y son la base de creencias colectivas que sobreviven a cualquier persona.

Abordar la mentalidad que hay detrás del conflicto

Para resolver un conflicto como éste, debemos cambiar el sistema de creencias subyacente: la mentalidad subyacente que impulsa nuestros comportamientos.

Cuando estamos en conflicto, ponemos la mentalidad dentro de la caja (centrada en nosotros mismos) en piloto automático. Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nuestras propias necesidades, retos y objetivos. Podríamos estar creando problemas dentro de una organización sin ni siquiera saberlo. Incluso podríamos creer que estamos haciendo un buen trabajo—que estamos haciendo verdaderas aportaciones—a pesar de estar frustrando a nuestros compañeros de trabajo y obstaculizando el desempeño de la organización.

Éste era precisamente el caso de la clínica de nuestro cliente. Todo el personal estaba convencido de que estaban esforzándose al máximo. Sólo con que el resto de los empleados se pusieran las pilas, todo estaría bien.

Las relaciones y el rendimiento mejoraron cuando los empleados cambiaron a una mentalidad fuera de la caja, que tiene en cuenta las necesidades, los retos y los objetivos de los demás y se centra en los resultados colectivos. El personal se re-enfocó en su misión colectiva de ser más útiles a los demás. A partir de ahí, comenzaron a trabajar de manera mucho más efectiva y colaborativa que antes.

Pero el punto de inflexión no fue la eliminación de una persona que supuestamente causaba los problemas. Más bien fue el hecho de que todos y cada uno de los miembros del grupo cambiaron su mentalidad.

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Un líder no tiene que ser perfecto, pero sí auténtico

Por The Arbinger Institute

Ser un líder fuera de la caja “top” no requiere que todo lo que haga tenga que ser fuera de la caja, pero sí requiere que la intención de todo lo que haga sea fuera de la caja. Para marcar la diferencia no tengo que ser perfecto, pero sí auténtico.

Los líderes a menudo nos preguntan cómo pueden ayudar a sus equipos a trabajar con una mentalidad fuera de la caja. Junto a esta pregunta a menudo surge la preocupación de que para pedir a sus equipos que cambien, antes ellos tienen que haber alcanzado un estado permanente de mentalidad fuera de la caja—es decir, tienen que haberse convertido en modelos a seguir de mentalidad fuera de la caja.

Sin embargo, es imposible tener siempre una mentalidad fuera de la caja. Inevitablemente nos volvemos a meter en la caja, a veces incluso en los momentos más inoportunos.

Por lo tanto, no es lógico esperar que los líderes mantengan una mentalidad fuera de la caja consistente y permanentemente antes de pedir a sus equipos que cambien su mentalidad. Estarían esperando eternamente.

Cómo ser un modelo de mentalidad fuera de la caja

Dicho esto, los líderes sí necesitan convertirse en un modelo a seguir. Necesitan dar ejemplo y mostrar el camino.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes ser un modelo a seguir si no siempre tienen una mentalidad fuera de la caja?

Tal y como dijo un cliente y facilitador interno de Arbinger:

Ser un líder fuera de la caja “top” no requiere que todo lo que haga tenga que ser fuera de la caja, pero sí requiere que tenga la intención y deseo de hacerlo todo desde fuera de la caja. Para marcar la diferencia no tengo que ser perfecto, pero sí auténtico. Todo lo que necesito es que mi equipo vea que estoy haciendo un esfuerzo serio y diligente para trabajar desde fuera de la caja y que estoy dispuesto a reconocer cada vez que me doy cuenta de que me he metido dentro de la caja.

De hecho, no estar siempre fuera de la caja puede ser algo bueno. La dificultad asociada a cambiar la mentalidad, lejos de perjudicar a los líderes, en realidad les beneficia porque al hablar de primera mano sobre su propi experiencia con la mentalidad dentro de la caja, aumenta la confianza que sus equipos tienen en ellos. Ver el enorme esfuerzo que su líder hace para estar más fuera de la caja invita e inspira a los miembros del equipo a hacer lo mismo.

No temas la imperfección, sino la falta de sensibilidad 

Por lo tanto, los líderes no tienen que temer la imperfección mientras se esfuercen por modelar el ejercicio de la mentalidad fuera de la caja en la organización. Lo único que deben temer es perder la sensibilidad y, por lo tanto, no reconocer el hecho de que están librando una batalla interna con la mentalidad dentro de la caja. No darnos cuenta de que estamos en la caja es lo que nos debilita como líderes.

Mientras estemos comprometidos a estar fuera de la caja—mientras reconozcamos cada vez que nos metemos en la caja, tomemos las medidas necesarias para salir y nos hagamos responsables de nuestro impacto en los demás—nosotros y nuestros equipos podremos prosperar. Porque, tal y como señaló el facilitador interno, “Como líder, tengo que ser el primero en tirar del carro y dar el paso hacia la mentalidad fuera de la caja, de lo contrario, no puedo esperar que otros me sigan. Pero, en última instancia, no soy yo quien tira del carro: todos lo hacemos”.

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La humildad es la máxima expresión de la auto-conciencia

Por The Arbinger Institute

Como muchos expertos en liderazgo, en Arbinger también creemos que la humildad es una característica clave de los líderes de éxito. Pero, ¿qué significa realmente ser humilde? Y ¿cómo podemos serlo?

Nos hacemos las siguientes preguntas: ¿cómo llegan a ser humildes los líderes? ¿Se trata de una cualidad innata? ¿O, por el contrario, se tiene que desarrollar? En cualquier caso ¿qué entendemos realmente por humildad?

Veámoslo.

Lo que NO es humildad

Podríamos decir que lo opuesto ala humildad es la arrogancia. Cuando nos vemos a nosotros mismos como mejores que los demás, efectivamente no estamos siendo humildes.

Pero consideremos otra forma de entender la humildad, aunque sea menos obvia. Tampoco somos humildes cuando nos ponemos a nosotros mismos por debajo de los demás, cuando nos consideramos “menos que” otros.

¿Y cómo puede ser esto? ¿Acaso no es la humildad lo mismo que la auto-humillación?

En nuestra opinión, no es así. La razón es que cuando nos rebajamos tanto—cuando creemos de verdad que no importamos tanto como los demás—estamos poniendo el foco en nosotros mismos, igual que lo hacemos cuando estamos siendo arrogantes. Con esta mentalidad “menos que”, no podemos ser todo lo conscientes de las necesidades de los demás y ayudarles, como sí lo haríamos desde la humildad. Por ejemplo, alguien que se ve a sí mismo como “menos que” puede tener miedo de que se vean y se juzguen sus defectos, así que se preocupa de proteger su imagen ante los demás. Con este enfoque podrían estar ciegos a las necesidades de sus compañeros, o podrían no darse cuenta de qué manera ellos mismos están creando un problema a los demás.

¿Cómo dejamos de ser humildes?

Como personas, solemos tener un sentido de lo que necesitan los demás—qué les podría ser útil, qué debemos hacer en una situación determinada. Cuando decidimos traicionar este impulso fundamental, generamos la necesidad de justificar esta elección. De alguna manera debemos hacer que parezca correcto el no haber hecho lo que sentíamos que debíamos hacer.

Así que empezamos a vernos a nosotros mismos (y a los demás) de forma diferente. Por ejemplo:

  • Soy la única persona competente en este equipo (los demás necesitan que les diga lo que tienen que hacer)
  • Solo soy el novato, ésta no es mi responsabilidad (los demás deberían decirme lo que tengo que hacer)
  • Soy el único que saca los temas adelante (los demás son débiles y no merecen mi respeto)
  • No soy lo bastante bueno para este puesto (está bien si les pido a los demás que hagan mi trabajo)
  • Y así sucesivamente.

Utilizamos estas auto-imágenes para justificar las elecciones que hacemos. Por ejemplo, quizás la persona que se considera tan “competente” utiliza esta autoimagen para justificar su elección de decirle a la gente de su equipo lo que tienen que hacer, sin pedirles su opinión ni escuchar sus sugerencias.

Debemos tener en cuenta que estas elecciones por lo general no son explícitas. Tienen lugar sin un proceso mental lógico: pareciera que las cosas son así y siempre han sido así. Para nosotros son experiencias reales tanto a nivel de creencias como de emociones.

La verdadera humildad significa ver con claridad

Para ser realmente humildes necesitamos desprendernos de estas justificaciones. La humildad es la habilidad de vernos a nosotros mismos tal cual somos, tanto nuestras fortalezas como nuestras debilidades, nuestros altos y bajos, nuestras aportaciones y necesidades, sin justificarnos.

En otras palabras, la verdadera humildad es la máxima expresión de la autoconciencia.

¡Esto es realmente difícil! Tal y como señalaba un miembro de Arbinger recientemente, “¿Cuántos de nosotros nos miramos de cerca y nos encanta lo que vemos? Pedirle a alguien que se desprenda de su imagen auto-justificadora es pedir mucho.”

Y aquí viene lo más difícil: ¿cómo podemos desprendernos de estas imágenes? Si para nosotros estas justificaciones son la verdad, si las creemos y sentimos como verdaderas, ¿cómo podemos soltarlas si ni tan siquiera las vemos? ¿Cómo podemos lograr ese nivel de auto-conciencia si estamos atrapados en nuestros propios bucles de creencias auto-justificadoras?

Ver a los demás para vernos a nosotros

El único modo de salir de nuestro circulo de creencias auto-justificadoras es a través de los demás: verlos como personas que importan exactamente lo mismo que yo. Los seres humanos existimos en relación con otros. No podemos ser humildes (o arrogantes o cínicos) en el vacío. Cuando vemos a los demás más claramente nos vemos a nosotros más claramente. Nos volvemos más humildes cuando respondemos a la humanidad del otro.

Para llevar estas ideas a la práctica, una manera de comenzar a ver a otros como personas es siendo realmente curiosos: ¿que les está pasando? ¿Cuáles son sus dolores de cabeza, su objetivos y necesidades?

Así que el reto que te proponemos en este post es salir y ser curioso. Encuentra a alguien—en el trabajo, en casa, un amigo—y hazle preguntas, interésate de verdad por ellos y escucha con atención lo que están diciendo. ¿Qué cambia en tu relación con ellos? ¿Qué cambia en tu relación contigo mismo?

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