La gratitud: el antídoto del ego

La gratitud: el antídoto del ego

Ser agradecidos nos permite poner la atención más allá de nosotros mismos.

Un año de agradecimiento.

Hace algunas décadas, John Kralik había tocado fondo. Su bufete de abogados estaba perdiendo dinero, pasaba por un segundo divorcio y tuvo que separarse de sus hijos. Tenía 20 kg de sobrepeso y vivía en un apartamento destartalado y, por si fuera poco, su novia acababa de dejarle.

El día de Año Nuevo, cuando John hacía una excursión por las montañas, se le ocurrió que debería estar agradecido por lo que tenía en lugar de lamentarse por lo que había perdido, así que se comprometió a escribir 365 notas de agradecimiento en el año que empezaba, una por día.

Día tras día, nota tras nota, John escribía palabras de agradecimiento para sus socios, empleados de las tiendas, vecinos, sus seres queridos, los amigos de la universidad, también para sus enemigos y casi a cualquiera que había hecho algo bueno por él.

Poco a poco, la vida de John empezó a cambiar. Cada nota representaba ese ladrillo sobre el que empezó a edificar una nueva forma de ver el mundo, una forma que le permitía ser diferente y obtener resultados diferentes. Desde una mayor estabilidad financiera, la pérdida de peso y nuevas amistades, John transformó completamente su vida mediante actos de gratitud.

Para la mayoría de nosotros, la historia de John nos provoca aprecio y quizás sorpresa. Si alguna vez has mostrado gratitud a alguien o por algo, y la mayoría de nosotros lo hemos hecho, hemos podido comprobar que mejora tanto nuestra actitud como la perspectiva.

Sin embargo, no siempre agradecemos lo suficiente. El autor Aldous Huxley observó una vez: “La mayoría de los seres humanos tienen una capacidad casi infinita para dar las cosas por sentado”.

¿A qué se debe?

Una posible explicación a las palabras de Huxley, es el hecho de que a menudo nos atribuimos el mérito cuando las cosas van bien, pero culpamos a los demás cuando las cosas salen mal—lo que demuestra que estamos ciegos al mérito que tienen los demás cuando las cosas salen bien.

Detrás de la ingratitud está el ego. La ingratitud nos invita a poner el foco en nosotros mismos, en nuestras necesidades y deseos. Nos lleva a creer que tenemos ciertos derechos o que nos corresponde algo y nos sentimos resentidos cuando el mundo no cumple con nuestras expectativas. Esto nos ciega a lo que otros hicieron para ayudarnos a alcanzar nuestros éxitos.

De acuerdo con la literatura más reciente sobre liderazgo, podríamos decir que los antídotos más comunes al ego son la capacidad de autoconciencia y la humildad. Si bien estos atributos efectivamente nos ayudan a aliviar la ceguera de nuestro ego, el atributo que subyace a ambos es la gratitud.

La gratitud nos libera de nuestra propia “estrechez de miras”

Al destacar los beneficios de la gratitud, G.K. Chesterton escribió: “Podría sostener que dar las gracias es la forma más elevada de pensamiento, y que la gratitud es la felicidad multiplicada por la capacidad de asombrarse”.

En su cita, Chesterton dirige nuestra atención a la capacidad que tiene la gratitud de ver lo que hay más allá de nosotros mismos, de sacarnos suavemente de nuestro ensimismamiento, de nuestro ego y de abrir nuestros ojos a todo lo que nos ofrecen los demás.

Según reflexiona Neel Burton, M.D.,

Al mirar hacia afuera, la gratitud nos ayuda a cambiar la atención, pasando de mirar lo que nos falta o aquello por lo que luchamos, a lo que ya tenemos, abriendo así nuestros ojos a la recompensa que es la vida, algo que podemos admirar, que nos deleita y que podemos celebrar, en vez de olvidar, ignorar o dar por sentado cuando pasa por nuestro lado. Esta perspectiva mucho más amplia nos libera para vivir la vida, no desde nuestra “estrechez”, sino desde el esplendor de la vida misma.

Como la gratitud “nos libera de vivir la vida desde nuestra estrechez”, en realidad nos invita a vivir para los demás—transformando nuestra vida dominada por el ego hacia una vida abundante que pone la atención afuera, la misma vida que John Kralik construyó día a día. Y nos atreveríamos a añadir que la gratitud puede conseguir transformaciones aún mayores.

Un nuevo año repleto de gratitud

Igual que hizo Kralik, con este post nos gustaría invitaros a considerar un año de gratitud para este 2019. Agradezcamos cualquier cosa, desde el “puedo respirar” a la escucha sincera y auténtica de un amigo cuando le contamos nuestras tribulaciones, y también el esfuerzo y compromiso de las personas de mi equipo que lo dan todo para conseguir los resultados.

La gratitud es el antídoto del ego, el remedio de nuestra “estrechez de miras” y la gran oportunidad de abrazar la amistad, la salud y la abundancia de la vida.

Preguntas mágicas y actitud serena para tratar con gente difícil

Preguntas mágicas y actitud serena para tratar con gente difícil

En nuestras relaciones normalmente nos encontramos con dos tipos de personas: las que tienen una actitud de poner las cosas fáciles y las que tienen a menudo una actitud que parece que pongan las cosas difíciles.

Este post va dedicado a reflexionar sobre esta segunda tipología, las que lo ponen difícil.

¿Cómo solemos ver a este tipo de personas?

Tendemos a menudo a verlas como obstáculos que nos ponen difícil conseguir nuestros objetivos. Desde el foco en nosotros mismos y en cómo esto nos afecta, tendemos a culpabilizarlas.

Si nos paramos a preguntarnos si conocemos y entendemos lo que les pasa y por qué actúan así, probablemente la respuesta sea que no lo sabemos o no lo entendemos.

Ante personas difíciles la comunicación es clave y desear entender la situación.

Para ello, es importante salir de nuestra zona de confort. Es necesario rescatar nuestra esencia de humildad. No dar importancia a las formas de esta persona que probablemente no nos gusten y en ocasiones hasta nos ofenden e irritan.

Debemos serenarnos, abrir la mente y poner el foco en querer ayudar a la otra persona. Pensar qué puede estar necesitando y qué le está faltando. Pensar que quizás podríamos nosotros dárselo para ponérselo más fácil.

La comunicación es muy importante. Cuando no te entiendes con otra persona, y no comprendes su comportamiento u objetivos, vale la pena invertir tiempo en conversar para entender mejor sus necesidades y conocerla. La mejora inmediata de la relación es más que probable.

Una de las claves más importantes y efectivas es tener muy interiorizados los principios de humildad y diálogo. Dejar hablar y escuchar activamente lo que tienen que decir.

Las preguntas mágicas 

Dos preguntas mágicas que suelen funcionar cuando de verdad estamos determinados a ayudar a esta persona y queremos encontrar soluciones win-win, son:  

¿Qué necesitas?

¿En qué te puedo ayudar?

Pero lo más importante no son las dos preguntas mágicas, pues no deja de ser un comportamiento, sino desde dónde las hacemos.

Si ves al otro como el obstáculo que no te deja conseguir lo que quieres y/o te interesa, no lo pruebes porque no te funcionarán ni estas dos preguntas ni ninguna otra.

Si decides cambiar la manera de verle y te conectas y empatizas con sus objetivos y preocupaciones y deseas entender sus necesidades para ayudar, entonces haz estas dos preguntas y observa qué sucede en ti, cuál es tu impacto y qué sucede en el otro.

Tres preguntas para comprobar si tengo una vida sana y feliz

Tres preguntas para comprobar si tengo una vida sana y feliz

¿Quieres que te ayudemos a ver cómo mejorar tu vida? Te proponemos empezar evaluando tu mentalidad.

Sócrates dijo una vez que la vida no examinada no vale la pena vivirla. Muy cierto … pero a veces necesitamos alguna dirección para dar claridad y valor a ese examen. En este post, planteamos tres preguntas que te ayudarán a ver lo que debes hacer para tener una vida más feliz y saludable.

Dos mentalidades

Vivimos cada situación con una de dos mentalidades: una mentalidad enfocada en el “yo” (dentro de la caja) o una mentalidad que considera también “al otro” (fuera de la caja).

Con una mentalidad dentro de la caja, solo nos centramos en nosotros mismos y en nuestros propios objetivos. Debido a que estamos tan centrados en nosotros mismos, los demás se convierten en objetos para nosotros. Podrían ser obstáculos en nuestro camino, vehículos a los que utilizamos para conseguir lo que queremos, o simplemente irrelevantes, no nos van ni nos vienen. Con este tipo de mentalidad, los demás no importan tanto como nosotros mismos. La forma en que vemos a los demás y lo que sentimos hacia ellos depende de nuestros deseos y necesidades, no de los suyos.

Con una mentalidad fuera de la caja, consideramos a los demás (no solo a nosotros mismos). Vemos a los demás como personas que importan tanto como nosotros. Tenemos en cuenta sus objetivos, sus deseos y sus preocupaciones, además de los nuestros. La forma en que vemos a los demás y lo que sentimos hacia ellos se fundamenta en reconocer que son personas igual que nosotros.

Tres preguntas

Ahora, te proponemos que te tomes un momento para escribir lo que te gusta cuando pones el foco solo en ti (mentalidad dentro de la caja) y cuando pones el foco en el “nosotros”.
Anota lo que te viene a la mente cuando tienes una mentalidad dentro de la caja. ¿Qué es lo más importante para ti? ¿En qué piensas principalmente? Cuando estás así, ¿cómo crees que te experimentan los demás?
Ahora haz lo mismo con una mentalidad fuera de la caja. Cuando acabes, repasa tus notas revisando estas dos versiones de ti mismo y reflexiona sobre las siguientes preguntas:

  • ¿Qué versión de mí es más probable que genere relaciones más sanas?
  • ¿Qué versión de mí es más capaz de gestionar retos y problemas?
  • ¿Qué versión de mí es más capaz de lograr objetivos?

Puedes plantearte estas preguntas en diferentes contextos: con tus compañeros de trabajo, tus vecinos, tu pareja, tus hijos o con personas desconocidas. A lo largo de esta semana, te proponemos que prestes atención a tu mentalidad en diferentes escenarios y te preguntes: ¿qué versión de mí deseo ser ahora/hoy?

 

Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Por el Instituto Arbinger

Tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad. ¿Y cómo lo hicieron?

WP Engine, la plataforma de experiencia digital de WordPress líder en el mundo, tiene una cultura organizacional increíble. Con sede en Texas, la compañía recibió más de 10 premios en 2017 y recientemente fue nombrada compañía del año, uno de los mejores lugares para trabajar en Austin, y uno de los mejores lugares de trabajo para la generación de los Millenials. Fue precisamente gracias a este ingrediente mágico que WP Engine consiguió levantar $250 millones de Silver Lake, uno de los mayores inversores de tecnología del mundo. En el futuro, esto ayudará a WP Engine a acelerar aún más su inversión y convertirse en el lugar de trabajo favorito de sus empleados.

Recientemente, WP Engine compartió la historia de tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad.

Esta historia es tan inspiradora que hemos querido compartirla con el resto de la comunidad Arbinger.

El principio fundamental: la mentalidad fuera de la caja de los directivos

Los directivos sabían que para facilitar de manera efectiva el cambio en sus equipos, ellos mismos debían tener una mentalidad fuera de la caja. Necesitaban ver a los miembros de su equipo como personas y, desde esta perspectiva, realmente sentir curiosidad por las necesidades, retos y objetivos de sus equipos.

Así que se reunieron y empezaron a pensar de qué manera podrían ayudar de verdad a sus equipos. Se preguntaron qué retos podría suponer este cambio y qué podrían necesitar sus equipos de ellos y de los demás.

El planteamiento

La naturaleza de nuestro trabajo

Los directivos reunieron a sus equipos, unas 10 personas en total, y juntos analizaron dos conceptos principales:

  1. La naturaleza de nuestro trabajo consiste en ayudar a los demás con nuestra manera de trabajar. El impacto que tiene en los demás lo que hacemos y producimos importa más que cualquier otra cosa.
  2. Queremos tener un impacto positivo en todas las direcciones de nuestro trabajo: hacia nuestros clientes, compañeros, pares, directivos y miembros del equipo que nos reportan directamente.

Meet to Learn (Reunirnos para aprender)

Tras aclarar estos principios, los equipos hicieron una serie de reuniones para aprender y comprender mejor cómo su manera de trabajar afectaba a los demás. Se formaron dos grupos, el de los equipos y el de los directivos. Cada grupo dedicó unos 30 minutos a aprender cosas acerca del trabajo del otro grupo, sus retos, sus indicadores de éxito, sus objetivos y necesidades.

Meet to Give (Reunirnos para dar)

Como suele ser el caso, cuando escuchamos a los demás de verdad, sin prejuicios, encontramos nuevas maneras de ayudar. Encontramos oportunidades de ayudar de las que antes no éramos conscientes. Y estas formas de ayuda a menudo son diferentes al tipo de “ayuda” a la que estamos acostumbrados. Puesto que esta clase de ayuda nace de nuestra capacidad de respuesta a la comprensión profunda de las necesidades de otra persona (o grupo de personas), ésta no se siente como un esfuerzo o una carga. Más bien, resulta estimulante y alentadora, a veces incluso emocionante.

“La amabilidad no es una fórmula. Más bien nace del compromiso de ser abiertos y receptivos a las necesidades de los demás. No es una fórmula, pero es disciplina “.

– Hans Armknecht, WP Engine Manager of Performance and Leadership Development

Esto es lo que les sucedió a los equipos de estos tres directivos.

Impacto a corto plazo

Tras el breve tiempo que estos equipos pasaron juntos, identificaron maneras concretas de lograr sus propios objetivos y, a la vez, pensaron en maneras útiles de ayudar a los que dependían de ellos. El cambio más importante fue la introducción de una reunión mensual donde, conjuntamente, piensan en formas de ayudar a otros equipos.

Esta reunión es una continuación mensual y estructurada del trabajo realizado en las sesiones Meet to Learn y Meet to Give. Durante esta reunión, cada equipo se enfoca en los demás, haciendo preguntas como:

  1. ¿Qué está pasando que debamos saber?
  2. ¿Qué es lo más difícil de tu rol en este momento?
  3. ¿Es realmente útil nuestra ayuda?
  4. ¿Cómo podemos ser aún más útiles?

Por otro lado, un empleado decidió hacer una mini-formación para ayudar a otro equipo. Esto sucedió sin que su jefe interviniera (los directivos estaban fuera por un tiempo) y a este empleado se le ocurrió hacer esta formación porque pensó que sería útil.

Efectos a largo plazo

Uno de los tres directivos informó: “El impacto de la celebración de estas reuniones de manera regular ha sido transformador. Toda la mentalidad del equipo ha cambiado. Y se manifiesta a diario y en formas que no esperábamos. Todavía está evolucionando. Estamos entusiasmados de ver cómo sucede esto con nuestros equipos y qué sucederá a continuación”.

Otros efectos que los directivos han visto incluyen:

  1. La mentalidad fuera de la caja se está convirtiendo en parte del ADN de los equipos, lo que les permite mantener el espíritu. La mentalidad se está convirtiendo en parte de la cultura del equipo.
  2. Los equipos han creado y reforzado un espacio seguro para hablar sobre lo que es difícil. Se han vuelto mejores hablando de lo que necesitan y ofreciendo críticas sin causar resistencia o una actitud defensiva. Aún mejor, las personas participan en estas conversaciones de forma proactiva, no reactiva o después de que acontezcan los hechos.
  3. Los miembros del equipo ahora están hablando entre sí en lugar de acercarse de inmediato a sus directivos para que arreglen las cosas y lidien con los problemas que surgen.

Hans Armknecht lidera el Desarrollo de Liderazgo y la Gestión del Desempeño en WP Engine, votado como uno de los mejores lugares para trabajar en Austin durante 4 años consecutivos. En el corazón de su trabajo, la construcción de la cultura de WP Engine es un compromiso con la comunidad, la conexión y la comprensión que abre nuevos enfoques y oportunidades para que los empleados prosperen.

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Cómo gestionar la resistencia al cambio

Por The Arbinger Institute

Los detractores pueden ser la causa de una considerable preocupación para los líderes que intentan implementar un cambio organizacional. En Arbinger, a menudo trabajamos con clientes que se preguntan qué se puede hacer: ¿Hay formas de invitar, alentar, incluso apoyar a los detractores para que se apunten al programa de cambio?

La teoría de la Difusión de la Innovación desarrollada por E.M. Rogers en la década de 1960 ilustra cómo diferentes grupos de personas adoptan nuevos productos y servicios a diferentes ritmos. La teoría plantea cómo algunas personas están ansiosas por comenzar a usar una innovación, mientras que otras llevan un ritmo más lento. Otros se resisten a la innovación por un tiempo e incluso hay algunos que puede que nunca la adopten.

Un patrón similar se da en los esfuerzos de cambio organizacional. Algunas personas saltan a bordo rápidamente; algunos esperan hasta estar seguros de que la nueva forma de trabajar no es solo la última moda del liderazgo; otros—a quienes llamaremos detractores—continúan resistiendo nuevas formas de trabajar un tiempo considerable.

Los detractores pueden causar preocupación y dolor de cabeza en los ejecutivos y líderes que intentan implementar un cambio organizacional. En Arbinger, a menudo trabajamos con clientes que se preguntan “qué se puede hacer”. ¿Hay formas de invitar, alentar, incluso apoyar a los detractores para que se apunten al programa de cambio?

Claro que sí. Hay formas de invitar a otros a cambiar. Mira este post, por ejemplo.

El problema es el siguiente: si los detractores no se sienten comprendidos, seguros y respaldados, es muy poco probable que cambien cuando se lo pedimos. Para invitar efectivamente a otros a cambiar, los líderes de cambio pueden considerar los tres pasos del “Patrón de la Mentalidad Fuera de la Caja:

  1. Ver a los demás como personas
  2. Ajustar nuestros esfuerzos
  3. Medir nuestro impacto

Exploremos cada uno de estos pasos con más detalle y su relación con los detractores en los esfuerzos de cambio.

Ver a los demás como personas

Considera la carga que soportan las personas que siempre han sido de una determinada manera a lo largo de su carrera profesional. Probablemente aprendieron a ser así de la cultura en la que “crecieron”, en términos profesionales. Fueron recompensados ​​y alentados por pensar y actuar de ciertas maneras. Las recompensas pueden haber sido pasivas (aquiescencia o silencio en respuesta a un mal comportamiento, por ejemplo) o activas (como asignaciones favorables o promociones). ¡Tal vez la persona causó tantos problemas en su equipo que la promocionaron para “quitársela de encima”!

Por otro lado, el detractor puede haber visto como sus líderes tienen éxito enfocándose en sus propios intereses y utilizando métodos que han perjudicado a la organización en general. Cuando los líderes dan un mal ejemplo estableciendo como un modelo a seguir formas de pensar y actuar que la organización no desea de sus empleados, entonces esta forma de pensar y actuar progresa y toma relevancia.

Por eso, si deseas invitar a los detractores a cambiar, considera sus antecedentes profesionales y el “equipaje” que pueden estar “cargando”. En lugar de juzgar, condenar o verlos como un problema, ten curiosidad por cómo el detractor podría estar viendo y experimentando el esfuerzo de cambio.

Ajustar esfuerzos 

A continuación, considera cómo se pueden ajustar los esfuerzos de cambio para ayudar o invitar a los detractores a adoptar los cambios deseados.

Las personas han construido, de manera natural, no solo su propia visión del mundo sino también una identidad profesional individual en torno a la cultura organizacional del pasado. A veces, el dolor de soltar la seguridad de la propia identidad puede ser demasiado difícil de soportar para algunas personas. Debido a esto, puede ser recomendable adaptar un poco la cultura a estas personas, para darles tiempo para de-construirse y re-construirse a sí mismos con respecto a la nueva cultura.

En otras palabras, a veces conviene ajustar la línea de tiempo del cambio organizacional, permitiendo a los detractores a resistirse al cambio, al menos por un tiempo. Brindarles el espacio y el apoyo que necesitan para adoptar la nueva manera de hacer las cosas a su propio ritmo. Muchas veces, cuando ya se ha dicho todo, los antiguos detractores suelen convertirse en los defensores más firmes de la nueva manera de hacer las cosas, ya que en su momento analizaron los pros y contras detenidamente y llegaron, por su propio pie, a la conclusión de que los cambios que se desean implementar son lo mejor para la organización.

Medir el impacto 

Comprender nuestro impacto es fundamental en cualquier esfuerzo de cambio. El uso regular de encuestas y evaluaciones pueden ser útil en este tipo de procesos. Por ejemplo, en nuestro trabajo con los clientes, Arbinger recomienda utilizar el denominado Mindset Assessment o Test de la Mentalidad que permite hacer un seguimiento del cambio cultural hacia una mentalidad fuera de la caja. A medida que la cultura experimenta cambios observables, los detractores sienten un creciente deseo de adoptar también los cambios.

Dicho esto, una vez que la organización ha logrado el nivel deseado de implementación del cambio, puede que aun haya personas que no adopten los cambios necesarios. Estas personas suelen tener la necesidad de seguir su camino y la organización debe facilitárselo.

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