Bicicletas vs peatones

Bicicletas vs peatones

Un aspecto que me gusta mucho de la ciudad de Barcelona, como de muchas otras en Europa, es la posibilidad de moverte caminando por la ciudad. En las ciudades americanas esto ocurre mucho menos, y a veces nada. Sin embargo como peatón, hay algo que suele interrumpir este placer: tropezarme con bicicletas, patinetes y otros semejantes, que utilizan el mismo espacio de las aceras, pero a mucha más velocidad.

Puedo describir esto desde el punto de vista de un peatón: objetos que pasan a mi lado velozmente cortándome el paso, con la sensación de que pueden atropellarme. Me pregunto como será verlo desde la perspectiva del ciclista, debo confesar que ésta no la conozco porque no voy en bicicleta. Pero sí puedo imaginarme que la acera es un espacio que vemos desde perspectivas distintas.

¿Cómo hacemos para compartirlo sin molestarnos?

Aquí quiero referirme a otro aspecto de la vida en una ciudad europea: el respeto de las normas de convivencia. Hablando del tráfico: comparemos una esquina de Bombay con una esquina de Madrid (o cualquier otra). Observaremos que en Bombay no hay semáforos, y si los hay, parece que nadie les hace caso. Pero hay algo más profundo que me gustaría destacar. No es solamente que en una ciudad europea haya más normas, hay una cosa tremendamente valiosa: la voluntad de respetar el derecho ajeno. Esta es la base de este mundo que llamamos desarrollado, el desarrollo está ahí, en la mente de las personas que toman en cuenta que no están solas ni pueden hacer todo lo que se les antoje, que hay tomar en cuenta que compartes el espacio con otros.   

¿Qué nos hace falta para lograrlo? pues levantar la vista del propio ombligo, mirar alrededor, y ver a las otras personas, reconocer sus derechos.

Quiero alertar de que es fundamental que cuidemos esta condición de ciudadanos, lo que nos hace civilizados, tener en cuenta el derecho ajeno.

Y no solamente por seguir un reglamento o que tengamos miedo a que nos pongan una multa. Es la convicción de que así vivimos mejor, todos. Resuelve la disyuntiva que planteaba sobre ciclistas o peatones, y muchas otras situaciones, donde levantar la vista y “ver” al otro puede cambiar mucho las cosas.

Creo que en el mundo de las organizaciones lo podemos aplicar también. Por ejemplo, ¿somos conscientes de que en el trabajo a veces “conducimos sin mirar”?; ¿Pensamos solo en lo que yo necesito, ocupándome solamente de mis asuntos y pensando que los demás ya se ocuparán de los suyos?; ¿Me preocupa cómo voy a “sobrevivir” en este mundo?

Me gustaría invitaros a reflexionar aplicando al mundo de la empresa lo que consideramos válido para la sociedad. La empresa probablemente será mucho más efectiva y un lugar mejor donde vivir, en la medida en que levantemos la vista y tomemos en cuenta al otro, sus necesidades, objetivos y preocupaciones.

La mayor parte de estas necesidades y objetivos no están escritos en ningún lugar, por eso, muchas veces para conocerlos habrá que preguntar. Te invito a empezar por la persona que tienes más cerca. Pregúntale por ejemplo cuál es su mayor dolor de cabeza con respecto a su trabajo, o en su casa … pregúntale por aquello que le quita el sueño. El mero hecho de escuchar a los demás hace que sintamos ganas de ayudar o de apoyar. Hace posible que pongamos el foco en el otro, permite tener una mentalidad “fuera de la caja”, conectando con nuestra esencia.

   

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

Por el Instituto Arbinger

En los dos últimos posts venimos reflexionando sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta segunda parte nos enfocaremos en cómo ayudar al nuevo directivo a tener éxito en su rol.

En la primera parte comentamos la trampa en la que caen muchos nuevos directivos: la trampa de la mentalidad dentro de la caja (con el foco puesto en sus propias preocupaciones). Con esta mentalidad el nuevo manager – especialmente el que ha alcanzado un alto nivel de competencia técnica, pero no tiene un entrenamiento en liderazgo – puede verse luchando en su nuevo rol.

La pregunta es, cómo podemos ayudar al nuevo manager a comprender su rol y a prepararse para tener éxito ejerciéndolo.

Liderazgo fuera de la caja

Un aspecto crítico para ayudar al nuevo manager a tener éxito es ayudarle a desarrollar una mentalidad fuera de la caja. Con esta mentalidad vemos a los demás como personas. Ponemos el foco en sus necesidades, retos y objetivos, y ponemos el foco en los resultados colectivos.

Fundamentalmente, los líderes fuera de la caja comprenden que el liderazgo consiste en apoyar y empoderar a su equipo, para ayudarles a alcanzar resultados colectivos.

Este es uno de los ajustes más importantes que un manager debe hacer. Ya no es un colaborador individual que responde solo de sus propios resultados individuales. De hecho, sus resultados individuales ahora importan poco. A partir de este momento debe apoyar, facilitar y hacer posible los resultados de su equipo.

Con esta definición en mente, tenemos aquí 5 preguntas que un manager puede hacerse para asegurarse de que está apoyando efectivamente a su equipo:

  • ¿Mis colaboradores están desarrollando las habilidades que necesitan para desarrollar bien su trabajo?
  • ¿Me he sentado con ellos para definir un resultado colectivo que el equipo debe conseguir?
  • ¿Comprenden de qué modo contribuyen al logro de ese resultado colectivo?
  • ¿Comprenden el impacto que tienen en la capacidad de los demás para conseguir los objetivos colectivos?
  • ¿Cómo puedo ayudarles en todos estos temas?

Desarrollo de personas accountable

Con una mentalidad fuera de la caja, los líderes ya no entienden su trabajo como “hacer a las personas responsables” de conseguir resultados. En vez de esto, ellos se ven a sí mismos como desarrolladores de personas que se hacen responsables de sus resultados.

Las personas accountable se hacen responsables, con iniciativa, de sus resultados y de su impacto. Más aún, son proactivos en reportar con regularidad sobre su desempeño.

Para ayudar a nuestro nuevo manager a desarrollar personas accountable, él mismo debe tomar la iniciativa de reportar sobre su desempeño a su propio jefe.  Luego, debe ayudar a su equipo a que tengan la habilidad y disciplina de reportar su desempeño regularmente con una mentalidad fuera de la caja. Esto incluye:

  • Definir claramente lo que se espera de cada rol que desempeña un colaborador
  • Dejar claro que se espera que cada colaborador reporte regularmente su desempeño
  • Reservar el tiempo para poder estar totalmente implicado en las conversaciones de desempeño que se hayan programado.

El formato 3A+ de Arbinger para la gestión del desempeño, es una herramienta que apoya el accountability. En estas conversaciones, que son agendadas y dirigidas por el propio colaborador, éste hace una valoración general de su rendimiento en cada uno de las funciones que desempeña. El papel del manager en estas conversaciones consiste en ayudar al colaborador a comprender el impacto de su desempeño en los demás. Puede ofrecerle un reconocimiento genuino cuando se lo merece, al tiempo que le ayuda a comprender cómo los ejemplos de bajo rendimiento afectan a los demás y a la capacidad del equipo de conseguir los resultados. Esta conversación debe ser un diálogo genuino y una oportunidad de crecimiento.

Preparación de los nuevos managers

En resumen, cuando pienses en promover a colaboradores de alto rendimiento para ocupar un puesto de manager, considera si les has ayudado a:

  • Desarrollar una mentalidad fuera de la caja
  • Comprender claramente su nuevo rol como líder
  • Comprender cómo se desarrolla una actitud de accountability en las personas

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¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 1

Por el Instituto Arbinger

En los dos próximos posts vamos a reflexionar sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta primera parte comentaremos por qué este desafío es tan frecuente.

Imagina que eres el manager de una colaboradora brillante. Ella es increíblemente competente en su actual rol técnico y se lleva bien con sus colegas. Tienes una gran confianza en sus habilidades. Piensas que sería una gran supervisora y le sugieres que se presente para ocupar una posición de liderazgo que se ha abierto recientemente. La solicita, consigue el puesto y empieza a ejercer su nuevo rol.

Al cabo de algún tiempo comienzas a darte cuenta de que algo no va bien. La nueva manager tiene conflictos con sus reportes directos y no es capaz de resolverlos. En consecuencia, el desempeño del equipo se está viendo afectado.

Esta historia ilustra un problema muy común: se ha promocionado a este colaborador sobre la base de su contribución individual por su buen desempeño, pero no se ha considerado su habilidad para gestionar a un equipo y experimenta serias dificultades en este rol.

La trampa del manager novel

Muchos managers noveles caen en la trampa de poner el foco en sí mismos, en sus propias preocupaciones (mentalidad dentro de la caja). Con este tipo de foco, no vemos a otros como personas, con sus necesidades, retos y objetivos. En vez de esto, los vemos como objetos. Un nuevo líder con una mentalidad dentro de la caja, verá a sus colaboradores como:

  • Vehículos, que le ayudan a conseguir sus objetivos y resultados
  • Obstáculos, que se interponen en su camino y le causan problemas
  • Irrelevantes, a los que ignora

Las personas se dan cuenta cuando están siendo vistas como objetos. Piensa en tu propia experiencia: ¿verdad que puedes sentir cuando alguien en realidad no te está viendo?

Al ver a los otros como objetos, el líder dentro de la caja podría comenzar a hacer micro-management y no delegaría. Podría ponerse a la defensiva si un miembro del equipo sugiere un modo alternativo de hacer las cosas. O podría no dar un feedback, temeroso de no caer bien a sus colaboradores. En todos estos casos, el líder priva a su equipo de la libertad que necesitan para hacer bien su trabajo y tomar decisiones —lo que les desmotiva y les incapacita para hacer una contribución significativa en la organización.  Esta falta de libertad suele ser la causante del poco compromiso de los equipos, bajo rendimiento, conflictos y otras clases de retos propios de los equipos.

Cómo ayudar a los managers noveles

Esta trampa es extremadamente frecuente y, por cierto, no es exclusiva de los líderes recién estrenados en su rol. Cualquiera puede caer en la mentalidad dentro de la caja, especialmente cuando debe afrontar situaciones y responsabilidades nuevas. Si vamos a pedirles a los nuevos líderes que aporten resultados en su nuevo rol, entonces debemos ayudarles a comprender claramente su rol y a estar preparados para asumirlo.

La semana que viene publicaremos la segunda parte de este post, y profundizaremos en cómo ayudar al líder a asumir su nuevo rol.

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El día que aprendí a liderar desde la humildad

El día que aprendí a liderar desde la humildad

Por Jaume Abad, Director General del Instituto Arbinger España

El día que aprendí a liderar desde la humildad

Fue hace 2 años con una de mis socias. Habíamos terminado la primera parte de un taller de dos días, y el lugar era inmejorable, el Hostal Empuries en la Escala (Costa Brava), con una cala enfrente y un magnífico camino de ronda para pasear. En el espacio de descanso antes de ir a cenar con el grupo, decidimos ir a pasear en dirección a las ruinas griegas. Por el camino, paramos en un rústico bar, nos sentamos en una terraza y allí tuvimos una conversación pendiente. Un tiempo más tarde, mi socia me confesó que aquel día me empezó a ver de otra manera. Pero lo que voy a explicar ahora es como yo la empecé a ver a ella.

El contexto es que como empresa teníamos y tenemos un gran desafío en cuanto a objetivos de crecimiento y por tanto de generación de proyectos y de ventas. Mis anteriores intentos de diálogo con ella no funcionaron y por mucho que insistiera en lo que yo consideraba que debía corregir, mis explicaciones las interpretaba como “sermones” repetitivos que no conectaban con ella ni con su necesidad de ser preguntada y escuchada, cosa que no hice hasta ese día. Recuerdo que me impresionó cuando me dijo que era la primera vez que se sentía escuchada sin juicios. Ese día vio en mí curiosidad por querer saber y entender de verdad lo que le pasaba y eso la motivó a sincerarse y darme información nueva de la que aprendí para poder empezar a serle útil y ayudarla de forma efectiva. Esa conversación cambió mi manera de verla a ella, sus roles, su dedicación y a su importante contribución a los proyectos. El ciclo de venta tiene diferentes etapas y allí me di cuenta que si bien aporta en todas ellas, aporta más valor en unas que en otras, exactamente igual que todos. Recuerdo que, en el camino de vuelta, estuvimos hablando como nunca de clientes potenciales, de contactos comunes y posibles proyectos, y por primera vez la vi hablar con ilusión y ganas de implicarse en nuevas oportunidades que compartió conmigo antes de cenar. Esa experiencia de escucha auténtica, admitiendo con humildad que nunca la tuve antes con ella, permitió empezar a construir una mucho mejor relación como socios.

Preguntas de reflexión

Me ayudó a tener esta conversación pendiente un cuestionario con 5 preguntas de reflexión, en el que se me pedía que respondiera con la máxima humildad y sinceridad, valorando mis respuestas en una escala del 1 al 10, siendo 10 la mejor nota que me pondría. Las preguntas eran las siguientes:

  1. ¿Sienten las personas con quienes interactúo en el trabajo (mi equipo, mis clientes, mis colegas y mi superior) que las respeto y que me preocupan?
  2. ¿Dirían estas personas que realmente disfrutamos trabajando juntos?
  3. ¿Dirían estas personas que tengo un gran interés en entender los obstáculos que se encuentran en su día a día en el trabajo y que busco maneras de ayudarles con entusiasmo?
  4. ¿Confían estas personas que les estoy proporcionando toda la formación, desarrollo y feedback necesarios para su éxito?
  5. ¿Comprenden claramente estas personas lo que espero de ellas, así como mis discrepancias entre lo que espero y lo que están dando?

Estas 5 preguntas me proporcionaron una estructura para reflexionar sobre mis desafíos de liderazgo y me fueron de gran utilidad para desarrollar planes de acción en las preguntas cuyas respuestas señalaron una clara necesidad de mejora en mi relación con personas concretas.

Lecciones aprendidas

  1. Da el primer paso y toma la iniciativa de tener esta conversación pendiente: sal de tu zona de confort.
  2. “Vacía tu taza”: olvida lo que crees que sabes, empieza de cero y sin juicios, abierto a dejar entrar información nueva.
  3. Escucha de verdad, con los cinco sentidos, para aprender cosas que no sabías.
  4. Muestra tu vulnerabilidad: te humaniza como líder.
  5. Llega a algún compromiso de cambio que le sea útil y ponlo en práctica.
  6. Y lo más importante: ten la conversación solo cuando estés preparado para querer VERLA como una persona que tiene la capacidad y el deseo de crecer (si no es así, no funcionará, no será auténtico y no te creerá). Pon el foco en tu impacto en ella y resiste la tentación de poner el foco en ti.
  7. La guinda del pastel: si es posible, ten la conversación en un lugar que no sea el habitual, idealmente un lugar atractivo a la vista y en un ambiente relajado.

Llamada a la acción

No te limites a leer este post y quedarte pensativo; practícalo ya, ahora, respondiendo a la relación concreta que sea tu mayor dolor de cabeza.

Y luego, observa qué pasa y me cuentas. ¡¡Suerte!!

Jaume Abad / es.linkedin.com/in/jaumeabad

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Cuando hacer suposiciones es un problema

Cuando hacer suposiciones es un problema

Por Heather Adams, Directora de Marketing del Instituto Arbinger

Tendemos a suponer que la forma en que vemos las cosas es como son. ¿Por qué supone un problema?

En su libro Unleashing the Power of Unconditional Respect: Transforming Law Enforcement and Police Training, los autores Jack Colwell y Chip Huth escriben:

Tendemos a hacer la clase de suposiciones que mostramos a continuación:

  • La forma en que veo algo es cómo es.
  • Lo que siento con respecto a alguien es su modo de ser.
  • La forma en que recuerdo un evento es cómo fue.

Si no estás de acuerdo conmigo eres estúpido, mentiroso o psicótico (desconectado de la realidad).

La ironía es que esta supuesta base de pensamiento (todos los problemas y malentendidos son externos a mí) es la cúspide de la ignorancia autoimpuesta, el engaño e incluso la psicosis. Probablemente la única razón por la que no se considera patológico es que es endémico.

Descripción completa: Jack Colwell es el Director de Seguridad Pública de Arbinger. Chip Huth es Consultor Senior de Arbinger y Comandante del Departamento de Policía de Kansas City, Missouri.

En este post me gustaría explorar esta idea de las suposiciones. ¿Por qué las hacemos? ¿Cuándo son útiles y cuándo constituyen un problema?

Hacemos suposiciones constantemente

Mientras conducía la semana pasada alguien me adelantó, bastante rápido, por el carril de la derecha.

El que conducía el otro coche era una persona peligrosa, con exceso de confianza, que se creía por encima de la ley, ¿verdad?

Hace años tuve una jefa que criticaba siempre pequeños detalles en los resúmenes y documentos que yo preparaba.

En realidad, no me valoraba. ¡Para ella nada era lo suficientemente bueno!

Mi compañero de trabajo y yo nunca nos ponemos de acuerdo en la manera de prepararnos para los eventos a los que asistimos.

No tiene ni idea.

En estos ejemplos, supuse y, de hecho, estaba convencida, de que la forma en que yo veía la situación (o a la persona) era la única forma en que las cosas podían ser.

¿Te han pasado este tipo de cosas alguna vez? En esas situaciones, ¿qué es lo que sabías sobre cómo eran las cosas en realidad? Según tu modo de ver ¿cuál era la verdad? ¿Podría haber otra forma de ver las cosas?

¿Por qué hacemos suposiciones?

Hacemos suposiciones porque son una forma eficiente de procesar el mundo.

Como explicó un profesor de neurobiología de Yale, la gran red neuronal del cerebro requiere enormes cantidades de energía para mantenerla en funcionamiento:

Hay más de cien mil millones de células en nuestro cerebro y cada una de ellas hace más de diez mil conexiones con otras células cerebrales. Si bien la gran cantidad de combinaciones posibles de conexiones neuronales permite un pensamiento de orden superior, éste es un gran problema a nivel evolutivo en términos de coste de energía… De modo que el cerebro tiene que codificar las cosas de manera eficiente para ahorrar energía.

Una forma en que nuestro cerebro ahorra energía es haciendo suposiciones. Nos basamos en nuestras experiencias pasadas para encontrar patrones sobre cómo funciona el mundo. Cuando encontramos situaciones nuevas, aplicamos estos patrones, o suposiciones, a la situación nueva.

Este proceso nos ahorra energía a la hora de analizar cada situación de nuevo. ¡Y a menudo es bastante útil! Puedo suponer, por ejemplo, que la vestimenta de trabajo de la semana pasada también será apropiada esta semana. Así que no necesito usar mucha capacidad neuronal para decidir qué ponerme para ir a trabajar.

Cuando hacer suposiciones es un problema

Como señalan Jack Colwell y Chip Huth, las suposiciones comienzan a causar problemas cuando creemos que nuestra manera de interpretar una situación es la única forma de interpretar dicha situación… y, además, si alguien no ve las cosas como nosotros es de alguna manera “menos que”. “No están informados, son estúpidos o simplemente están equivocados”.

Cuando interactuamos con otras personas, cada uno aporta sus propias experiencias y antecedentes a la mesa para informar de cómo ve las cosas. Casi siempre es un error suponer que nuestra forma de ver es la única forma de ver.

Si además de hacer suposiciones, emitimos juicios y empezamos a etiquetar a aquellos que no están de acuerdo con nosotros, invitamos al conflicto. Imagina que alguien hace un comentario que contiene un juicio que se fundamenta en una suposición. Por ejemplo, estás conversando con alguien sobre un evento que ambos experimentasteis y la otra persona dice: “Estoy absolutamente seguro de que sucedió X. Estás equivocado.”

¿Cuál es probable que sea tu respuesta? ¿Qué tipo de relación te está invitando a establecer la otra persona? ¿Cuántas veces somos nosotros los que nos comportamos así?

Curiosidad: el antídoto de las suposiciones

Una manera que nos puede ayudar a dejar de hacer suposiciones, consiste en mostrarnos profundamente curiosos acerca de la situación o la persona en cuestión. Podemos hacernos preguntas como:

  • ¿Qué le podría estar pasando a esta persona?
  • ¿Cómo podría estar viendo las cosas?
  • ¿Qué más podría ser cierto acerca de su modo de ver la situación?

Simplemente hacerse preguntas como éstas nos ayuda a mantenernos abiertos a la posibilidad de que nuestra verdad no sea la única verdad. Desde esta apertura, creemos automáticamente que:

  • Mi modo de ver las cosas es solamente UN modo de ver.
  • Lo que siento con respecto a alguien es lo que YO siento.
  • La forma en que recuerdo un evento es MI recuerdo de dicho evento.

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Sistematizando las conexiones humanas

Sistematizando las conexiones humanas

Por el Instituto Arbinger

Este mes, celebramos y aprendemos de una compañía de éxito global del sector de la tecnología y servicios, Word Press Engine. Han descubierto que la sistematización de conexiones entre equipos ayuda a mejorar dramáticamente la colaboración. A continuación, describimos tres de estos sistemas.

Con sede en Texas, la compañía fue nombrada recientemente uno de los mejores lugares para trabajar en Austin y uno de los mejores lugares de trabajo para los millenials.

En un post anterior, escribimos sobre una de las formas en las que WP Engine ha incorporado la conectividad humana a sus sistemas, brindando comprensión y colaboración al negocio al mismo tiempo que crecen rápidamente.

Y vaya que crecen, de tener aproximadamente 50 empleados hace solo cuatro años, ahora tienen casi 500 distribuidos en seis oficinas en cuatro países.

WP Engine ha descubierto que sistematizar las conexiones entre equipos ayuda a mejorar la colaboración de manera espectacular. Aquí, destacamos tres formas de sistematizar conexiones.

Curiosamente, debido a que la filosofía de WP Engine es capacitar a sus empleados para generar sus propias ideas sobre qué funcionará mejor para sus equipos, los sistemas son diferentes en distintas partes de la empresa.

Sistema 1: almuerzos

El primer sistema que destacamos, el programa Lunchmeet, facilita a los empleados conocer nuevas personas y crear redes más sólidas en toda la empresa.

El programa comenzó cuando los ingenieros informáticos de WP Engine se reunieron para un “hackathon” (programación informática colaborativa intensiva) de dos días para construir una aplicación que permitiera a los compañeros de trabajo que no interactuaban muy a menudo almorzar juntos. Los empleados se inscriben en la aplicación, la aplicación selecciona de la base de datos a los empleados y los empareja para que almuercen juntos. Una vez que las personas se emparejan, se coordinan por correo electrónico para programar el almuerzo a su conveniencia.

Hasta ahora, más de 80 empleados se han apuntado al programa. Se reúnen con la frecuencia preferida, de semanal a mensual. ¡Ya se han celebrado 210 almuerzos!

El efecto networking que este programa está teniendo es notable, a medida que más y más personas se conocen entre sí:

Sistema 2: Meet to Learn con socios externos

Mantener relaciones sólidas con socios externos es fundamental para los negocios de WP Engine. Hay un socio clave que tiene oficinas justo al final de la calle de la sede central de WP Engine.

Para conocer mejor a sus socios, un equipo de WP Engine invitó a tres de los miembros del personal de alto nivel a su oficina para una sesión de Meet to Learn por la tarde. En un Meet to Learn, como su nombre en inglés indica, las personas se reúnen (meet) con el objetivo único de aprender (learn) tanto como sea posible el uno del otro. Para hacer esto, se preguntan con curiosidad sobre los objetivos, los retos, las necesidades y los dolores de cabeza del otro.

El equipo de WP Engine se dieron que cuenta que muchos departamentos de la empresa (ventas, IT, marketing y otros) colaboraron estrechamente con estos socios externos. Al trabajar con una mentalidad fuera de la caja (no centrados en sí mismos, si no centrados también en el otro y en los objetivos compartidos), vieron que sería mucho más útil incluir estos otros departamentos en las reuniones de Meet to Learn en lugar de reunirse solo con los socios externos. Entonces invitaron a los otros departamentos ¡un total de 30 personas!

Unas semanas más tarde, los equipos de WP Engine volvieron a reunirse sin el socio externo para mantener una conversación de seguimiento. Compartieron sus conclusiones y aprendizajes, luego describieron cómo ajustarían su trabajo para ser más útiles a la agencia externa. Todos los equipos de WP Engine dijeron que la experiencia fue muy útil y les permitió hacer su trabajo de manera más efectiva.

Es importante destacar que el hecho de que cambiemos nuestra forma de trabajar no significa que estemos haciendo más trabajo o que estemos haciendo más esfuerzos. (A veces este es el caso, pero no siempre). A partir de este Meet to Learn, WP Engine descubrió que estaban a punto de comenzar un proyecto para el socio externo que el socio no quería. Como dijo un empleado de WP Engine: “Estábamos trabajando en la creación de un programa personalizado de formación on-line, cuando lo que realmente quería el socio era que nosotros simplemente fuéramos a su oficina para hablar con ellos. Estábamos a punto de poner toda nuestra energía en desarrollar una solución que realmente no querían y, gracias a estas reuniones, pudimos detenerla a tiempo.

Sistema 3: Programa de Embajadores

Este programa surgió del compromiso de WP Engine de mantener su cultura y la cohesión del personal a medida que los equipos crecían y su trabajo evolucionaba. Igual que ocurre con cualquier organización, cuanto más grandes sean los equipos y cuanto más complejo sea el trabajo, más importante será dedicar tiempo a cultivar y mantener las relaciones entre equipos y alinear las metas y los objetivos.

Para mejorar la comunicación y colaboración, dos equipos de WP Engine hacían reuniones Meet to Learn, como indicamos anteriormente y luego diseñaron el programa Ambassadors para mantener el impulso obtenido de las sesiones. En dicho programa, una persona de cada equipo (el embajador) asiste a la reunión semanal del otro equipo durante un mes. El rol del embajador no es representar a su propio equipo, si no escuchar y aprender sobre el otro equipo para que puedan tener en cuenta su perspectiva en las reuniones de su propio equipo. No pretenden influir en el otro equipo ni justificar las acciones de su propio equipo. Todo lo contrario, su objetivo es ayudar a su propio equipo a comprender los proyectos, metas y puntos débiles del otro equipo.

Resumen

A través de estos tres (y otros) programas, WP Engine ha descubierto que el camino hacia una mentalidad fuera de la caja requiere voluntad y disciplina. En estos casos, la disciplina se traduce en crear oportunidades para que las personas, los equipos y los socios se reúnan, aprendan los unos de los otros y se vuelvan más conscientes de cómo pueden ayudar a los demás haciendo ajustes a su manera de trabajar.

¿De qué manera creáis en tu organización este tipo de conexiones? ¿Qué puedes hacer tú para hacer que ocurra?

Sobre WP Engine

WP Engine es la plataforma de experiencia digital de WordPress líder en el mundo, que ofrece a empresas y agencias la agilidad, el rendimiento, la inteligencia y las integraciones que necesitan para impulsar su negocio más rápido. La combinación de innovación tecnológica de WP Engine y un galardonado equipo de expertos de WordPress cuenta con la confianza de más de 70.000 compañías en 130 países a los que les brinda asesoría y apoyo, ayudando a las marcas a crear experiencias digitales de primer nivel. Fundada en 2010, WP Engine tiene su sede en Austin, Texas y tiene oficinas en San Francisco, California; San Antonio, Texas; Londres, Inglaterra; y Limerick, Irlanda.

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