La Mentalidad Fuera de la Caja en los procesos de selección de T-Systems España

La Mentalidad Fuera de la Caja en los procesos de selección de T-Systems España

El pasado 25 de enero nos reunimos con Jordi Roig, HR Talent Manager de T-Systems. Teníamos curiosidad por conocer cómo ha sido su experiencia con el modelo de cambio de mentalidad de Arbinger y qué beneficios le está aportando a su organización.

¿Nos puedes explicar tu experiencia de implementar la “mentalidad fuera de la caja” en el mundo de la Selección de personal?

El equipo de Selección venía de una situación complicada. A pesar de que se dedicaban muchas horas de trabajo, el proceso de selección era excesivamente largo y tedioso. La percepción de nuestros clientes internos no era buena y parecía que la culpa de todo era “de los de Selección”. Se llegaron a tener cerca de 280 posiciones bloqueadas.
Cuando empezamos a ver los objetivos de todos, fue más fácil entender las dinámicas. Nos encontramos con grandes cuellos de botella y la consecuente pérdida de candidatos en el proceso. Una vez se alinearon los objetivos, se concienció de la realidad de mercado, se redujo el proceso corporativo y se implantó una herramienta que ayudó a cuantificar, la situación empezó a mejorar.
Necesitamos mejorar el proceso de toma de decisión en los procesos. Actualmente tenemos una media de 50 peticiones abiertas.
La mentalidad fuera de la caja nos ha ayudado a pensar más en cómo nuestras acciones impactan en los demás, a reenfocar el objetivo (más orientando a personas y no tanto al proceso). Hemos pasado a ver al candidato como una persona y no como un recurso y mejoramos su experiencia en el proceso de selección. Podemos expresar con honestidad dónde estamos teniendo más dificultades, ver cómo podemos ayudar y desbloquear los atascos.

¿Cómo han cambiado las cosas en el Equipo de Selección?

Tenemos un “entorno controlado”, todo ello quita mucha presión del día a día. Hemos conseguido generar un clima de confianza. Somos más ágiles y hemos mejorado en términos de conciliación laboral. Se ha conseguido incorporar a prácticamente al mismo volumen de gente del año anterior, pero con la mitad de inversión. Sigue habiendo margen de mejora a la hora de interactuar y mejorar el proceso, pero vamos por el buen camino.

¿Qué buenas prácticas hacéis para captar el mejor talento?

Los principales motivos por los que un candidato valora incorporarse a tu compañía son porque percibe una propuesta de valor interesante, la interactuación con el seleccionador es buena y ve que realmente tiene opciones de incorporarse. Conocer los objetivos, retos y necesidades de los candidatos ayuda a poder gestionar mejor sus expectativas. Ahora medimos la capacidad de aprendizaje, hacemos una prueba de trabajo y una entrevista estructurada, lo cual ayuda a la objetividad y a eliminar los sesgos. Ahora tenemos menos interlocutores y hemos mejorado sensiblemente los tiempos.

¿En qué situación os encontrabais cuando decidisteis cambiar vuestra organización interna?

En aquella época interactuábamos con el DTSE (Deutsche Telekom Service Europe) que tenemos en Rumanía. El proceso podía tener su lógica sobre el papel, cada uno realizando parte del proceso. La realidad es que era un proceso muy ineficiente, más caro, con un impacto muy negativo en la percepción del candidato y poco eficaz a la hora de incorporar candidatos. Nos llevó como 10 meses demostrar la ineficiencia del proceso y convencer que la propuesta pasaba por eliminar esta dualidad de funciones y como nos ayudaba a conseguir el objetivo de negocio que pasaba por incorporar gente.

¿Qué ha significado “la mentalidad fuera de la caja” para tu equipo?

Os voy a poner un ejemplo. Alex era un colaborador externo hasta que lo internalizamos en el equipo. Entonces organizamos actividades que nos permitieron conocernos mejor y conseguir el clima de confianza que permitía compartir y sumar esfuerzos. Ahora apetece venir a trabajar, se le ve un sentido a nuestro trabajo, a cómo impacta en la organización y sobre todo ahora son más un equipo.

¿Cómo piensas que ha repercutido en T-Systems?

En mi anterior compañía (Seidor) había empezado a implementar la metodología de la “mentalidad fuera de la caja” y empezaba a ver el impacto que tenía el conocerse mejor.
Ahora el impacto lo veo también gracias al cambio de dirección general de T-Systems en Alemania, a nivel mundial. Adel Al-Saleh es un firme defensor de la “mentalidad fuera de la caja”.
Todavía tenemos mucho que hacer en España, pero ya se aprecia el impacto en el Equipo Directivo, negocio ya nos piden reuniones y dinámicas para conocer mejor las otras áreas. Varios directores lo han pedido internamente incluso con el cliente. Utilizamos las herramientas MTL (Meet To Learn) y MTG (Meet to Give). Hemos elevado la consciencia de nuestras necesidades.

Jordi, por último: Sabemos que eres un apasionado de los HR Analytics. ¿Cuentas ya con algunos datos que puedas compartir con nosotros sobre el impacto de la “mentalidad fuera de la caja” en tu departamento o en la organización?

Un indicador claro era pasar de 280 posiciones abiertas en el verano del 2017 a las 50 actuales. Traducido en aportación económica equivale a pasar de un potencial de facturación de 17 millones de Euros pendiente de contratar a unos 3 millones. En el 2018 conseguimos contratar el mismo número de personas con la mitad de inversión. El proceso es más ágil en la toma de decisiones. Hay que sumar los intangibles en calidad de vida que supone el reducir la presión a la hora de incorporar.
La incorporación del Vicepresidente de Recursos Humanos (Miguel Blanca) ha contribuido muy favorablemente en este proceso de cambio. Tratar a las personas del equipo como personas adultas también es parte de nuestra “mentalidad fuera de la caja”.

¡Muchas gracias Jordi por compartir con nosotros tu experiencia!

Conoce otros casos
¡Ven a verme, jefe!

¡Ven a verme, jefe!

¿Te encoges al pensar en la visita de tu jefe? Jefes, ¿vuestra presencia causa ansiedad a vuestros equipos? Si es así, te interesará conocer esta vieja lección del Ejército.

Por Brady Reed, Gerente de Cuentas Estratégicas, Instituto Arbinger

Hace unos años, cuando era un joven teniente, asistí al Curso de Carrera del Capitán para prepararme para la dirección de la compañía y otros puestos similares a nivel de mandos intermedios en el ejército. Un conferenciante invitado, el teniente coronel Charles “Chuck” Haven, se dirigió a nuestra clase. Dijo que debíamos presumir de nuestras tropas invitando a nuestros jefes a inspeccionarlas u observarlas en acción.

Sinceramente, esta idea me pareció bastante absurda. Ya había participado en innumerables eventos parecidos y, en mi experiencia, las personas arreglaban las cosas solo porque sabían que el jefe (o en el ejército, “el viejo”) iba a venir. En esas situaciones, no había sentido de “orgullo” sino mucho “aparentar” el tiempo suficiente para impresionar al jefe.

Frustrado y con cierto escepticismo, le solté al Teniente Coronel: “¿Qué diferencia hay entre eso y un espectáculo de “marionetas”(es decir, falso)?” Lamenté la frase en cuanto la hube pronunciado. Llegué a arrepentirme aún más cuando me asignaron poco después una nueva operación con la 1ª División de Caballería en Fort Hood, Texas. Aparentemente, Chuck, el teniente coronel, era mi nuevo jefe. (¡Vaya!) Trabajé para él durante más de dos años como oficial de personal y luego como uno de los comandantes de su compañía.

Lo que aprendí fue que Chuck tenía razón. Deberíamos invitar a nuestros jefes a observar el desempeño de nuestros colaboradores en cualquier organización: ya sea sin ánimo de lucro, militar, comercial, etc.

Por qué deberías decir: “¡Ven a verme, jefe!”

Nuestros equipos, nuestros jefes y nosotros mismos nos beneficiamos de esta observación de varias maneras.
Primero, el jefe debe conocer a su gente y su rendimiento. Ésta es su responsabilidad. Al invitar a nuestro jefe a que nos observe a nosotros y a nuestros colaboradores directos, le ayudamos a tomar conciencia.
Segundo, la invitación dice mucho sobre nosotros como líderes: estamos dispuestos a ser observados y (con suerte) criticados para mejorar, tanto nuestro desempeño personal, como el de nuestros colaboradores directos.
También demuestra que nos preocupamos por los resultados. Este gesto incluso muestra coraje y confianza.

Los jefes necesitan y desean obtener esta actitud de sus equipos—desean oír algo como: “Ven a verme, jefe. ¡Mira lo que estamos haciendo ahora y danos feedback para que ser mejores mañana!”
Finalmente, podemos aprender mucho sobre nosotros mismos como líderes cuando le pedimos a nuestros supervisores que observen a nuestros colaboradores directos. Si realmente nos hemos preocupado por ellos lo suficiente como para ayudarles a mejorar y desarrollarse, entonces somos el tipo de líder que necesitan. Si no es así, como mínimo recibiremos sugerencias e ideas para mejorar como líderes.
Dejar que nuestro jefe observe a nuestro equipo puede ser difícil, pero también es una experiencia gratificante.
Sin embargo, hay una advertencia importante a tener en cuenta. El evento observado no debe ser un “desfile de disfraces” en el que los colaboradores directos actúan o se comportan mejor de lo normal solo para impresionar al jefe. Todo lo contrario, debe consistir en el desempeño genuino de sus responsabilidades y capacidades reales.

¿Y para los jefes?

Como líderes, cuando se nos invita a observar a nuestros colaboradores directos, debemos recordar que pueden estar ansiosos y nerviosos. También pueden ser escépticos y preguntarse si estamos allí para una “demostración” de liderazgo o para ser un verdadero líder. Sea cual fuere, lo estaremos comunicando de todos modos.
Un líder con una mentalidad fuera de la caja marca la diferencia. Se nota cuando ve a las personas como personas, tanto por su modo de estar como por su modo de comunicarse.

Un líder con una mentalidad fuera de la caja reconoce el buen trabajo desde un lugar genuino de aprecio y admiración. Igual que el feedback constructivo que ofrecemos como líderes proviene de un intento sincero de ayudar al crecimiento y desarrollo de nuestros equipos.

En cambio, cuando estamos dentro de la caja, nuestra apreciación parece hueca (porque lo es). Como resultado, la crítica puede recibirse con resentimiento o confusión.
Nuestros colaboradores directos se darán cuenta de la diferencia. Ellos sabrán cuál es nuestra mentalidad. Lo sentirán. La próxima vez que aparezcamos con una mentalidad fuera de la caja, no solo nos darán la bienvenida, sino que también estarán contentos del valor que aportemos a sus vidas.

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

Por el Instituto Arbinger

En los dos últimos posts venimos reflexionando sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta segunda parte nos enfocaremos en cómo ayudar al nuevo directivo a tener éxito en su rol.

En la primera parte comentamos la trampa en la que caen muchos nuevos directivos: la trampa de la mentalidad dentro de la caja (con el foco puesto en sus propias preocupaciones). Con esta mentalidad el nuevo manager – especialmente el que ha alcanzado un alto nivel de competencia técnica, pero no tiene un entrenamiento en liderazgo – puede verse luchando en su nuevo rol.

La pregunta es, cómo podemos ayudar al nuevo manager a comprender su rol y a prepararse para tener éxito ejerciéndolo.

Liderazgo fuera de la caja

Un aspecto crítico para ayudar al nuevo manager a tener éxito es ayudarle a desarrollar una mentalidad fuera de la caja. Con esta mentalidad vemos a los demás como personas. Ponemos el foco en sus necesidades, retos y objetivos, y ponemos el foco en los resultados colectivos.

Fundamentalmente, los líderes fuera de la caja comprenden que el liderazgo consiste en apoyar y empoderar a su equipo, para ayudarles a alcanzar resultados colectivos.

Este es uno de los ajustes más importantes que un manager debe hacer. Ya no es un colaborador individual que responde solo de sus propios resultados individuales. De hecho, sus resultados individuales ahora importan poco. A partir de este momento debe apoyar, facilitar y hacer posible los resultados de su equipo.

Con esta definición en mente, tenemos aquí 5 preguntas que un manager puede hacerse para asegurarse de que está apoyando efectivamente a su equipo:

  • ¿Mis colaboradores están desarrollando las habilidades que necesitan para desarrollar bien su trabajo?
  • ¿Me he sentado con ellos para definir un resultado colectivo que el equipo debe conseguir?
  • ¿Comprenden de qué modo contribuyen al logro de ese resultado colectivo?
  • ¿Comprenden el impacto que tienen en la capacidad de los demás para conseguir los objetivos colectivos?
  • ¿Cómo puedo ayudarles en todos estos temas?

Desarrollo de personas accountable

Con una mentalidad fuera de la caja, los líderes ya no entienden su trabajo como “hacer a las personas responsables” de conseguir resultados. En vez de esto, ellos se ven a sí mismos como desarrolladores de personas que se hacen responsables de sus resultados.

Las personas accountable se hacen responsables, con iniciativa, de sus resultados y de su impacto. Más aún, son proactivos en reportar con regularidad sobre su desempeño.

Para ayudar a nuestro nuevo manager a desarrollar personas accountable, él mismo debe tomar la iniciativa de reportar sobre su desempeño a su propio jefe.  Luego, debe ayudar a su equipo a que tengan la habilidad y disciplina de reportar su desempeño regularmente con una mentalidad fuera de la caja. Esto incluye:

  • Definir claramente lo que se espera de cada rol que desempeña un colaborador
  • Dejar claro que se espera que cada colaborador reporte regularmente su desempeño
  • Reservar el tiempo para poder estar totalmente implicado en las conversaciones de desempeño que se hayan programado.

El formato 3A+ de Arbinger para la gestión del desempeño, es una herramienta que apoya el accountability. En estas conversaciones, que son agendadas y dirigidas por el propio colaborador, éste hace una valoración general de su rendimiento en cada uno de las funciones que desempeña. El papel del manager en estas conversaciones consiste en ayudar al colaborador a comprender el impacto de su desempeño en los demás. Puede ofrecerle un reconocimiento genuino cuando se lo merece, al tiempo que le ayuda a comprender cómo los ejemplos de bajo rendimiento afectan a los demás y a la capacidad del equipo de conseguir los resultados. Esta conversación debe ser un diálogo genuino y una oportunidad de crecimiento.

Preparación de los nuevos managers

En resumen, cuando pienses en promover a colaboradores de alto rendimiento para ocupar un puesto de manager, considera si les has ayudado a:

  • Desarrollar una mentalidad fuera de la caja
  • Comprender claramente su nuevo rol como líder
  • Comprender cómo se desarrolla una actitud de accountability en las personas

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Sistematizando las conexiones humanas

Sistematizando las conexiones humanas

Por el Instituto Arbinger

Este mes, celebramos y aprendemos de una compañía de éxito global del sector de la tecnología y servicios, Word Press Engine. Han descubierto que la sistematización de conexiones entre equipos ayuda a mejorar dramáticamente la colaboración. A continuación, describimos tres de estos sistemas.

Con sede en Texas, la compañía fue nombrada recientemente uno de los mejores lugares para trabajar en Austin y uno de los mejores lugares de trabajo para los millenials.

En un post anterior, escribimos sobre una de las formas en las que WP Engine ha incorporado la conectividad humana a sus sistemas, brindando comprensión y colaboración al negocio al mismo tiempo que crecen rápidamente.

Y vaya que crecen, de tener aproximadamente 50 empleados hace solo cuatro años, ahora tienen casi 500 distribuidos en seis oficinas en cuatro países.

WP Engine ha descubierto que sistematizar las conexiones entre equipos ayuda a mejorar la colaboración de manera espectacular. Aquí, destacamos tres formas de sistematizar conexiones.

Curiosamente, debido a que la filosofía de WP Engine es capacitar a sus empleados para generar sus propias ideas sobre qué funcionará mejor para sus equipos, los sistemas son diferentes en distintas partes de la empresa.

Sistema 1: almuerzos

El primer sistema que destacamos, el programa Lunchmeet, facilita a los empleados conocer nuevas personas y crear redes más sólidas en toda la empresa.

El programa comenzó cuando los ingenieros informáticos de WP Engine se reunieron para un “hackathon” (programación informática colaborativa intensiva) de dos días para construir una aplicación que permitiera a los compañeros de trabajo que no interactuaban muy a menudo almorzar juntos. Los empleados se inscriben en la aplicación, la aplicación selecciona de la base de datos a los empleados y los empareja para que almuercen juntos. Una vez que las personas se emparejan, se coordinan por correo electrónico para programar el almuerzo a su conveniencia.

Hasta ahora, más de 80 empleados se han apuntado al programa. Se reúnen con la frecuencia preferida, de semanal a mensual. ¡Ya se han celebrado 210 almuerzos!

El efecto networking que este programa está teniendo es notable, a medida que más y más personas se conocen entre sí:

Sistema 2: Meet to Learn con socios externos

Mantener relaciones sólidas con socios externos es fundamental para los negocios de WP Engine. Hay un socio clave que tiene oficinas justo al final de la calle de la sede central de WP Engine.

Para conocer mejor a sus socios, un equipo de WP Engine invitó a tres de los miembros del personal de alto nivel a su oficina para una sesión de Meet to Learn por la tarde. En un Meet to Learn, como su nombre en inglés indica, las personas se reúnen (meet) con el objetivo único de aprender (learn) tanto como sea posible el uno del otro. Para hacer esto, se preguntan con curiosidad sobre los objetivos, los retos, las necesidades y los dolores de cabeza del otro.

El equipo de WP Engine se dieron que cuenta que muchos departamentos de la empresa (ventas, IT, marketing y otros) colaboraron estrechamente con estos socios externos. Al trabajar con una mentalidad fuera de la caja (no centrados en sí mismos, si no centrados también en el otro y en los objetivos compartidos), vieron que sería mucho más útil incluir estos otros departamentos en las reuniones de Meet to Learn en lugar de reunirse solo con los socios externos. Entonces invitaron a los otros departamentos ¡un total de 30 personas!

Unas semanas más tarde, los equipos de WP Engine volvieron a reunirse sin el socio externo para mantener una conversación de seguimiento. Compartieron sus conclusiones y aprendizajes, luego describieron cómo ajustarían su trabajo para ser más útiles a la agencia externa. Todos los equipos de WP Engine dijeron que la experiencia fue muy útil y les permitió hacer su trabajo de manera más efectiva.

Es importante destacar que el hecho de que cambiemos nuestra forma de trabajar no significa que estemos haciendo más trabajo o que estemos haciendo más esfuerzos. (A veces este es el caso, pero no siempre). A partir de este Meet to Learn, WP Engine descubrió que estaban a punto de comenzar un proyecto para el socio externo que el socio no quería. Como dijo un empleado de WP Engine: “Estábamos trabajando en la creación de un programa personalizado de formación on-line, cuando lo que realmente quería el socio era que nosotros simplemente fuéramos a su oficina para hablar con ellos. Estábamos a punto de poner toda nuestra energía en desarrollar una solución que realmente no querían y, gracias a estas reuniones, pudimos detenerla a tiempo.

Sistema 3: Programa de Embajadores

Este programa surgió del compromiso de WP Engine de mantener su cultura y la cohesión del personal a medida que los equipos crecían y su trabajo evolucionaba. Igual que ocurre con cualquier organización, cuanto más grandes sean los equipos y cuanto más complejo sea el trabajo, más importante será dedicar tiempo a cultivar y mantener las relaciones entre equipos y alinear las metas y los objetivos.

Para mejorar la comunicación y colaboración, dos equipos de WP Engine hacían reuniones Meet to Learn, como indicamos anteriormente y luego diseñaron el programa Ambassadors para mantener el impulso obtenido de las sesiones. En dicho programa, una persona de cada equipo (el embajador) asiste a la reunión semanal del otro equipo durante un mes. El rol del embajador no es representar a su propio equipo, si no escuchar y aprender sobre el otro equipo para que puedan tener en cuenta su perspectiva en las reuniones de su propio equipo. No pretenden influir en el otro equipo ni justificar las acciones de su propio equipo. Todo lo contrario, su objetivo es ayudar a su propio equipo a comprender los proyectos, metas y puntos débiles del otro equipo.

Resumen

A través de estos tres (y otros) programas, WP Engine ha descubierto que el camino hacia una mentalidad fuera de la caja requiere voluntad y disciplina. En estos casos, la disciplina se traduce en crear oportunidades para que las personas, los equipos y los socios se reúnan, aprendan los unos de los otros y se vuelvan más conscientes de cómo pueden ayudar a los demás haciendo ajustes a su manera de trabajar.

¿De qué manera creáis en tu organización este tipo de conexiones? ¿Qué puedes hacer tú para hacer que ocurra?

Sobre WP Engine

WP Engine es la plataforma de experiencia digital de WordPress líder en el mundo, que ofrece a empresas y agencias la agilidad, el rendimiento, la inteligencia y las integraciones que necesitan para impulsar su negocio más rápido. La combinación de innovación tecnológica de WP Engine y un galardonado equipo de expertos de WordPress cuenta con la confianza de más de 70.000 compañías en 130 países a los que les brinda asesoría y apoyo, ayudando a las marcas a crear experiencias digitales de primer nivel. Fundada en 2010, WP Engine tiene su sede en Austin, Texas y tiene oficinas en San Francisco, California; San Antonio, Texas; Londres, Inglaterra; y Limerick, Irlanda.

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Por qué “subir a bordo a la gente adecuada” no sirve

Por qué “subir a bordo a la gente adecuada” no sirve

Por el Instituto Arbinger

Tener a las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

El gurú del Management Jim Collins escribió que el rendimiento óptimo de una organización depende de “tener a las personas adecuadas a bordo”.

Pero tener las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

Además, este consejo implica que hay personas equivocadas, en lugar de actitudes o comportamientos erróneos. Implica que las personas no pueden cambiar. En Arbinger, creemos que la mejor solución, más sostenible, es cambiar la mentalidad que subyace e impulsa el conflicto.

Un cliente nuestro compartió recientemente su experiencia en este ámbito.

Conflicto en una clínica

Este cliente es un proveedor médico en áreas rurales del oeste de los Estados Unidos. Los conflictos que había entre el personal de una clínica estaban creando problemas a todos los empleados, generando quejas y sanciones en las sedes administrativas y reduciendo drásticamente la calidad de la prestación de servicios a los pacientes.

Después de muchos intentos de corregir estos problemas, la dirección pensó que podían resolver el conflicto eliminando el problema principal: una de las enfermeras. Así que dejaron ir a esta enfermera. Fue una decisión difícil con consecuencias duras, ya que la enfermera llevaba muchos años en la organización y la conocía muy bien. Incluso las personas que habían estado en su contra en el conflicto lamentaron su pérdida.

Pero el conflicto continuó.

Eliminar un síntoma no resuelve el problema

Resultó que el “problema principal” (la enfermera) era solo una pieza del rompecabezas. Otras personas estaban involucradas, por lo que los comentarios conflictivos, las suposiciones y los comportamientos permanecieron.

Cuando estamos en conflicto, tendemos a contratar a personas que ven las cosas como nosotros. En las organizaciones, esta forma de contratar puede parecer normal—incluso una manera de lograr cierta camaradería en el equipo. Imagina por ejemplo estar al lado de la máquina del café de la oficina, hablando con un colega. ¿Con qué frecuencia podríamos oír un comentario como: “¿Puedes creer que Fulanito o Menganito no se haga cargo del problema?” o “Todo el departamento es una broma. ¡Nunca escuchan!”.

Estos son los tipos de comentarios y conversaciones con los que justificamos nuestra propia perspectiva, culpamos a los demás y excusamos nuestro propio comportamiento. Y son la base de creencias colectivas que sobreviven a cualquier persona.

Abordar la mentalidad que hay detrás del conflicto

Para resolver un conflicto como éste, debemos cambiar el sistema de creencias subyacente: la mentalidad subyacente que impulsa nuestros comportamientos.

Cuando estamos en conflicto, ponemos la mentalidad dentro de la caja (centrada en nosotros mismos) en piloto automático. Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nuestras propias necesidades, retos y objetivos. Podríamos estar creando problemas dentro de una organización sin ni siquiera saberlo. Incluso podríamos creer que estamos haciendo un buen trabajo—que estamos haciendo verdaderas aportaciones—a pesar de estar frustrando a nuestros compañeros de trabajo y obstaculizando el desempeño de la organización.

Éste era precisamente el caso de la clínica de nuestro cliente. Todo el personal estaba convencido de que estaban esforzándose al máximo. Sólo con que el resto de los empleados se pusieran las pilas, todo estaría bien.

Las relaciones y el rendimiento mejoraron cuando los empleados cambiaron a una mentalidad fuera de la caja, que tiene en cuenta las necesidades, los retos y los objetivos de los demás y se centra en los resultados colectivos. El personal se re-enfocó en su misión colectiva de ser más útiles a los demás. A partir de ahí, comenzaron a trabajar de manera mucho más efectiva y colaborativa que antes.

Pero el punto de inflexión no fue la eliminación de una persona que supuestamente causaba los problemas. Más bien fue el hecho de que todos y cada uno de los miembros del grupo cambiaron su mentalidad.

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Cambio de mentalidad en una empresa tecnológica

Por The Arbinger Institute

Fine Solutions es una consultora de tecnología de gran éxito que ha implementado una cultura de mentalidad “fuera de la caja”(enfocada en los objetivos, retos y necesidades de los demás) en los últimos dos años. Entrevistamos a Jeff Nichols, Gerente General y facilitador de Arbinger, sobre la experiencia de la compañía con la mentalidad, los retos y el futuro del negocio.

La compañía ha logrado al menos un 15% de crecimiento año tras año y recientemente ha sido reconocida por formar parte de la lista de las 5000 empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos durante nueve años consecutivos.

¿Por qué una mentalidad fuera de la caja es importante para su negocio?

Como empresa de consultoría tecnológica que ofrece software de contabilidad, nuestra tendencia natural es centrarnos en el desarrollo de la tecnología y el software. Pero realmente, somos un negocio de servicios y tratamos con personas. Descubrimos que, si desarrollamos una cultura centrada en el otro, este será nuestro ingrediente secreto del éxito. Es más, la mentalidad “fuera de la caja” se ha convertido en nuestro principal argumento de venta. Cuando alguien pregunta a nuestro director por qué deben elegir Fine Solutions, él responde: “Porque vamos a tratarlo como a una persona. Vamos a averiguar sus objetivos y ver cómo podemos alinearnos con eso”.

¿Cómo ha afectado la implementación de la mentalidad fuera de la caja a su organización?

En cierto modo, ya teníamos en nuestro ADN una orientación hacia los demás, pero no el vocabulario o la estructura que aporta Arbinger. Arbinger nos ha dado un lenguaje y una base común para institucionalizar lo que queríamos hacer. El lenguaje ha sido útil: cuando la gente habla de una mentalidad dentro de la caja (orientada únicamente a mis objetivos, retos y necesidades), todos sabemos lo que significa.

Pero el mayor impacto es que, como organización, ahora pasamos menos tiempo con una mentalidad dentro de la caja. Especialmente cuando las cosas no van bien, nos paramos un momento y tratamos de comprender de qué manera nuestra forma de pensar puede estar siendo un obstáculo.

Para serle sincero, habría podido haber abandonado la organización en seis meses si nuestro socio gerente no hubiera pedido a toda la compañía que leyera “La Caja”. Ese fue el comienzo de mi viaje. No me gustó tanto ese libro, pero me llevó a leer “Anatomía de la Paz”, que me dejó alucinado. Me hizo mucho más consciente de cómo yo estaba contribuyendo a mis problemas en el trabajo. Me ayudó a comprender de qué manera no veía a los demás con claridad y me permitió asumir una mayor responsabilidad sobre cómo estaba contribuyendo a mis propias frustraciones. Al tener la necesidad de tener la razón siempre y de justificarme, me sentía una “víctima” y veía a los demás de manera negativa. Ahora estoy muy agradecido ya que mi forma de pensar ha cambiado. Estoy más satisfecho en el trabajo y en casa.

¿Cuáles han sido las lecciones más importantes que ha aprendido al desplegar la formación en su empresa?

Soy la clase de persona que quiere conseguir las cosas ya y desarrollar una cultura fuera de la caja lleva tiempo. Este punto es realmente importante. Lleva tiempo e intención. Y comienza con uno mismo, a nivel individual. Comenzamos a formarnos nosotros mismos (los facilitadores) y los directivos de la empresa. Luego lo llevamos al resto de la compañía. Está yendo bien, pero he tenido que aprender a ser mucho más paciente.

También he observado cómo diferentes partes del material llegan a diferentes personas en diferentes momentos. Cuando comencé a facilitar, por ejemplo, quería practicar antes de mi primer gran taller. Entonces hice un taller piloto con un pequeño grupo de personas. Uno de mis compañeros de trabajo, Mike, asistió tanto al piloto como al taller real. Después del taller real, se me acercó y me dijo: “Nichols, fue realmente genial. Me encantó cómo agregaste los nuevos videos y cambiaste el orden de las diapositivas”.

¡Pero en realidad yo no había cambiado nada! Los videos y las diapositivas eran exactamente las mismas. Esa experiencia me ayudó a comprender cómo cada uno de nosotros está en un lugar y momento de su vida distinto y, en función de dónde nos encontremos, diferentes cosas conectan con nosotros.

Me he dado cuenta de esto a medida que ha ido pasando el tiempo. Cada vez que doy el curso, hay algo con lo que me conecto que eleva mi nivel de conciencia. Siempre que puedo, me recuerdo a mi mismo: “¿Cómo contribuye mi forma de pensar al problema?” O “¿De qué modo estoy siendo parte responsable de este conflicto?”. La mentalidad dentro de la caja (orientada al yo) tiene el poder de la permanencia. Uno entra y sale de la caja constantemente. El truco está en entrenar la capacidad de reconocer cuándo estás dentro de la caja y salir.

¿A qué retos se enfrentan aún?

Hemos cuadruplicado el tamaño de nuestra empresa en los últimos cuatro años. Es mucho trabajo mantener la cultura que queremos durante todo ese crecimiento y no siempre lo hacemos bien. Por ello, el proceso de contratación es realmente importante. Hemos cometido algunos errores porque siempre vamos con prisas y volvemos a los viejos hábitos. Pero es gracioso, cuando tienes una cultura fuera de la caja, tiendes a atraer al tipo de persona que desea estar allí.

Además, las cosas que te llevaron al éxito en el pasado no tienen porque ser las que te llevarán al éxito en el siguiente nivel.

También es un reto desarrollar suficientes líderes cuando crecemos tan rápido. Piensa que tenemos que formar a las personas que empiezan a asumir responsabilidad como managers y a liderar un equipo. Toda la organización tiene que ver lo que estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo.

¿Cuál es el siguiente paso para Fine Solutions?

Una de las cosas que nos frena es que hablamos demasiado sobre Arbinger y esto no nos ayuda porque permite a la gente “aparcar” la cuestión de la mentalidad: “Solo se trata de eso de Arbinger. No es esencial para Fine Solutions”. Así que el próximo paso consiste en generar una cultura fuera de la caja y que sea parte de lo que somos, parte de la forma en que hacemos negocios, sin pensar en ello como algo externo.

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