Dos errores no equivalen a un acierto

Dos errores no equivalen a un acierto

Por el Instituto Arbinger

Con oficinas en 15 países, Spandex es un proveedor mundial de la industria gráfica y fabricación de letreros.
Para abastecer a sus clientes a escala global, Spandex tiene que ser eficiente, organizado y extremadamente operativo. Para ello, necesitan tener una mentalidad fuera de la caja.
En esta historia explicamos cómo aprendieron a funcionar desde fuera de la caja.

En este enlace pedes ver el video del caso Spandex

Dos errores

Spandex y una división fabricante de la misma multinacional se vieron envueltas en una relación conflictiva, que los llevó a actuar mucho más como competidores que como divisiones que trabajaban para un beneficio común.

La desconfianza se instaló entre Spandex y esta división. Llegaron a tal punto que retenían información importante—como nuevos planes de producción e inteligencia de mercado—que habrían ayudado a la otra unidad a ser más eficaz, atender mejor a los clientes de la compañía e incrementar las ventas.

La desconfianza llegó a tal nivel que dichas unidades no solo retenían información, sino que además se proporcionaban información errónea a propósito.

Las dos divisiones estaban dentro de la caja.

Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nosotros mismos. Nuestros propios objetivos son más importantes que los del conjunto de la organización. Cuando estamos en la caja ni siquiera podemos ver el modo en que estamos causando problemas. Todo lo contrario, racionalizamos por qué nos comportamos como lo hacemos y culpamos a los demás.

En el caso de Spandex, la desconfianza que tenía hacia su división hermana llegó a ser más importante que las ventas de la propia compañía. Al desconfiar, Spandex no solo se hacía daño a sí misma y a la otra división, sino a toda la compañía.

Un acierto

Durante este conflicto, Spandex pidió ayuda a Arbinger. Lo primero que hizo Arbinger fue enseñar lo que es la mentalidad fuera de la caja.

Con una mentalidad fuera de la caja, nos damos cuenta de que las personas importan tanto como nosotros. Cambiamos nuestro enfoque para centrarnos en nuestro impacto en los demás y en los resultados de la organización (en lugar de pensar solo en nuestros resultados particulares). Al buscar lo que es mejor para toda la organización, valoramos qué podemos hacer. Nos hacemos responsables. También hacemos cambios que beneficiarán a la organización, por ejemplo, cambios en los procesos, la actitud o el comportamiento.

El Instituto Arbinger también enseñó un segundo principio: en los conflictos, es suficiente si solo una parte adopta la mentalidad fuera de la caja. Cuando lo hace una de las partes, el conflicto puede no resolverse inmediata o completamente, pero es un paso en la dirección correcta.

Dos errores no equivalen a un acierto. Pero un solo paso es suficiente para cambiar la ecuación.

Cambiar la ecuación

Una vez que Spandex aprendió estos principios clave del modelo de Arbinger, comenzaron a cambiar el modo de ver y abordar el problema.

Decidieron comenzar a cambiar su mentalidad. Comenzaron a verse a sí mismos y a la otra división de manera diferente.

Los directivos de Spandex empezaron a reconocer de qué modo ellos eran parte del problema en el conflicto con esta división. De hecho, se dieron cuenta de que involuntariamente estaban invitando a la otra división a comportarse justamente del modo que ellos no deseaban.

Al cambiar la mentalidad Spandex también cambió sus comportamientos. Dejaron de culpar a esa división. Se volvieron más cooperativos y respetuosos.

Pronto, dicha división comenzó a notar los cambios. La transformación fue tan importante que el presidente de la división le dijo al líder del Spandex, Rod Larson: “No sabemos lo que estás haciendo allí, pero sea lo que sea, está funcionando”.

No pasó mucho tiempo antes de que la otra división comenzara a copiar la transformación que había experimentado Spandex. Sin ninguna formación sobre los principios de Arbinger, ellos también empezaron a adoptar una mentalidad fuera de la caja.

Hoy, tanto Spandex como su división hermana colaboran juntos para obtener su propio beneficio y el de la compañía en general.

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Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Cómo tres equipos se prepararon para un cambio importante y prosperaron

Por el Instituto Arbinger

Tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad. ¿Y cómo lo hicieron?

WP Engine, la plataforma de experiencia digital de WordPress líder en el mundo, tiene una cultura organizacional increíble. Con sede en Texas, la compañía recibió más de 10 premios en 2017 y recientemente fue nombrada compañía del año, uno de los mejores lugares para trabajar en Austin, y uno de los mejores lugares de trabajo para la generación de los Millenials. Fue precisamente gracias a este ingrediente mágico que WP Engine consiguió levantar $250 millones de Silver Lake, uno de los mayores inversores de tecnología del mundo. En el futuro, esto ayudará a WP Engine a acelerar aún más su inversión y convertirse en el lugar de trabajo favorito de sus empleados.

Recientemente, WP Engine compartió la historia de tres directivos se dieron cuenta de que a medida que se aproximaban los cambios que sus equipos debían enfrentar, su responsabilidad consistía en prepararlos bien para adoptar dichos cambios, y así ayudarles de verdad.

Esta historia es tan inspiradora que hemos querido compartirla con el resto de la comunidad Arbinger.

El principio fundamental: la mentalidad fuera de la caja de los directivos

Los directivos sabían que para facilitar de manera efectiva el cambio en sus equipos, ellos mismos debían tener una mentalidad fuera de la caja. Necesitaban ver a los miembros de su equipo como personas y, desde esta perspectiva, realmente sentir curiosidad por las necesidades, retos y objetivos de sus equipos.

Así que se reunieron y empezaron a pensar de qué manera podrían ayudar de verdad a sus equipos. Se preguntaron qué retos podría suponer este cambio y qué podrían necesitar sus equipos de ellos y de los demás.

El planteamiento

La naturaleza de nuestro trabajo

Los directivos reunieron a sus equipos, unas 10 personas en total, y juntos analizaron dos conceptos principales:

  1. La naturaleza de nuestro trabajo consiste en ayudar a los demás con nuestra manera de trabajar. El impacto que tiene en los demás lo que hacemos y producimos importa más que cualquier otra cosa.
  2. Queremos tener un impacto positivo en todas las direcciones de nuestro trabajo: hacia nuestros clientes, compañeros, pares, directivos y miembros del equipo que nos reportan directamente.

Meet to Learn (Reunirnos para aprender)

Tras aclarar estos principios, los equipos hicieron una serie de reuniones para aprender y comprender mejor cómo su manera de trabajar afectaba a los demás. Se formaron dos grupos, el de los equipos y el de los directivos. Cada grupo dedicó unos 30 minutos a aprender cosas acerca del trabajo del otro grupo, sus retos, sus indicadores de éxito, sus objetivos y necesidades.

Meet to Give (Reunirnos para dar)

Como suele ser el caso, cuando escuchamos a los demás de verdad, sin prejuicios, encontramos nuevas maneras de ayudar. Encontramos oportunidades de ayudar de las que antes no éramos conscientes. Y estas formas de ayuda a menudo son diferentes al tipo de “ayuda” a la que estamos acostumbrados. Puesto que esta clase de ayuda nace de nuestra capacidad de respuesta a la comprensión profunda de las necesidades de otra persona (o grupo de personas), ésta no se siente como un esfuerzo o una carga. Más bien, resulta estimulante y alentadora, a veces incluso emocionante.

“La amabilidad no es una fórmula. Más bien nace del compromiso de ser abiertos y receptivos a las necesidades de los demás. No es una fórmula, pero es disciplina “.

– Hans Armknecht, WP Engine Manager of Performance and Leadership Development

Esto es lo que les sucedió a los equipos de estos tres directivos.

Impacto a corto plazo

Tras el breve tiempo que estos equipos pasaron juntos, identificaron maneras concretas de lograr sus propios objetivos y, a la vez, pensaron en maneras útiles de ayudar a los que dependían de ellos. El cambio más importante fue la introducción de una reunión mensual donde, conjuntamente, piensan en formas de ayudar a otros equipos.

Esta reunión es una continuación mensual y estructurada del trabajo realizado en las sesiones Meet to Learn y Meet to Give. Durante esta reunión, cada equipo se enfoca en los demás, haciendo preguntas como:

  1. ¿Qué está pasando que debamos saber?
  2. ¿Qué es lo más difícil de tu rol en este momento?
  3. ¿Es realmente útil nuestra ayuda?
  4. ¿Cómo podemos ser aún más útiles?

Por otro lado, un empleado decidió hacer una mini-formación para ayudar a otro equipo. Esto sucedió sin que su jefe interviniera (los directivos estaban fuera por un tiempo) y a este empleado se le ocurrió hacer esta formación porque pensó que sería útil.

Efectos a largo plazo

Uno de los tres directivos informó: “El impacto de la celebración de estas reuniones de manera regular ha sido transformador. Toda la mentalidad del equipo ha cambiado. Y se manifiesta a diario y en formas que no esperábamos. Todavía está evolucionando. Estamos entusiasmados de ver cómo sucede esto con nuestros equipos y qué sucederá a continuación”.

Otros efectos que los directivos han visto incluyen:

  1. La mentalidad fuera de la caja se está convirtiendo en parte del ADN de los equipos, lo que les permite mantener el espíritu. La mentalidad se está convirtiendo en parte de la cultura del equipo.
  2. Los equipos han creado y reforzado un espacio seguro para hablar sobre lo que es difícil. Se han vuelto mejores hablando de lo que necesitan y ofreciendo críticas sin causar resistencia o una actitud defensiva. Aún mejor, las personas participan en estas conversaciones de forma proactiva, no reactiva o después de que acontezcan los hechos.
  3. Los miembros del equipo ahora están hablando entre sí en lugar de acercarse de inmediato a sus directivos para que arreglen las cosas y lidien con los problemas que surgen.

Hans Armknecht lidera el Desarrollo de Liderazgo y la Gestión del Desempeño en WP Engine, votado como uno de los mejores lugares para trabajar en Austin durante 4 años consecutivos. En el corazón de su trabajo, la construcción de la cultura de WP Engine es un compromiso con la comunidad, la conexión y la comprensión que abre nuevos enfoques y oportunidades para que los empleados prosperen.

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El contrato de trabajo: reflexiones

El contrato de trabajo: reflexiones

Por Jaume Abad, Socio Arbinger España / es.linkedin.com/in/jaumeabad

¿Cómo sería que la empresa que me quisiera contratar como ejecutivo me propusiera un proyecto de desarrollo personal y un plan de carrera profesional ilusionante para que, a cambio, yo les diera lo mejor de mí mismo?

¿Cómo sería que confiaran en mí para que diera mi mejor versión, también cuidando a mi jefe, a mis clientes, a mis compañeros de equipo de dirección y a mi equipo directo, empatizando con sus objetivos y ayudándoles a conseguirlos?

¿Estaría de acuerdo en aceptar el reto y en trabajar para esos resultados?

¿Estaría motivado a dar lo mejor de mí para ayudar a los demás y a la organización a lograr resultados en todo momento?

Cuando mi mentalidad está fuera de la caja siento que ésta es mi obligación. Siento el deseo de ayudar y de poner el foco en los demás.

Debo preguntarme a mí mismo: ¿considero realmente que aquellos con quienes trabajo son personas? ¿cuánto sé de ellos realmente? ¿Veo sus necesidades, objetivos y problemas? ¿Los conozco? ¿Los entiendo? ¿Siento la obligación de darles lo mejor de mí?

En otras experiencias profesionales anteriores, y reconozco que también en la actualidad, cuando no he dado lo mejor de mí, me doy cuenta que he culpado a mi jefe, o a mis compañeros, o a mis empleados, o a la empresa.

Si repaso todos los jefes que he tenido, pocos se salvan de mis críticas y culpabilizaciones, y eso me hace ver que en estas situaciones tenía el foco más en mí que en ayudarles a conseguir sus objetivos y los de la empresa. Actualmente, reconozco que en ocasiones lo sigo haciendo con mis socios cuando las cosas no salen como a mí me gustaría (de nuevo foco en mí).

En todos estos casos, no muestro mi mejor versión y me auto-traiciono buscando justificaciones, excusándome a mí mismo y culpando a los demás. Cuando nos auto-traicionamos hacemos a los demás responsables de los problemas que nosotros mismos creamos cuando sentimos, por ejemplo, que nos tratan mal o que no nos valoran como creemos merecer o no nos tienen suficientemente en cuenta.

¿Pero en realidad, qué tiene que ver mi jefe, mis compañeros de trabajo, las personas que me reportan o la empresa con que yo dé lo mejor de mí mismo?

Dar lo mejor de mí es una elección, una decisión que depende exclusivamente de mí. La auténtica verdad es que creo que di menos de lo que podía haber dado con la excusa de que otros habían dejado de hacer cosas por mí.

Cuando me “pillo” justificándome por haber hecho o dicho algo, señal de que no tengo la conciencia tranquila, que me complico la vida y se la complico a los demás. Siempre me han gustado las personas que hacen las cosas fáciles, como el mítico jugador y entrenador de fútbol Johan Cruyff. Una de las frases que le escuche decir en la presentación de un documental sobre su vida es:  “Si quieres algo, hazlo”. Así de fácil, así de claro, sin excusas. Si decides hacer algo no se te ocurre buscar justificaciones, solo las buscas si optas por no hacerlo, y ese es el instante de la auto-traición y el inicio del autoengaño.

Mi reto hoy es trabajar y también vivir con una mentalidad fuera de la caja, y para eso necesito practicar cada día, al menos unos minutos.

¿Te motiva este reto, te animas y practicamos juntos?

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¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

¿Cualquiera puede asumir un rol de liderazgo? Parte 2

Por el Instituto Arbinger

En los dos últimos posts venimos reflexionando sobre un desafío que afrontan personas y organizaciones: el reto del colaborador de alto desempeño que debe luchar cuando es promovido a un cargo directivo. En esta segunda parte nos enfocaremos en cómo ayudar al nuevo directivo a tener éxito en su rol.

En la primera parte comentamos la trampa en la que caen muchos nuevos directivos: la trampa de la mentalidad dentro de la caja (con el foco puesto en sus propias preocupaciones). Con esta mentalidad el nuevo manager – especialmente el que ha alcanzado un alto nivel de competencia técnica, pero no tiene un entrenamiento en liderazgo – puede verse luchando en su nuevo rol.

La pregunta es, cómo podemos ayudar al nuevo manager a comprender su rol y a prepararse para tener éxito ejerciéndolo.

Liderazgo fuera de la caja

Un aspecto crítico para ayudar al nuevo manager a tener éxito es ayudarle a desarrollar una mentalidad fuera de la caja. Con esta mentalidad vemos a los demás como personas. Ponemos el foco en sus necesidades, retos y objetivos, y ponemos el foco en los resultados colectivos.

Fundamentalmente, los líderes fuera de la caja comprenden que el liderazgo consiste en apoyar y empoderar a su equipo, para ayudarles a alcanzar resultados colectivos.

Este es uno de los ajustes más importantes que un manager debe hacer. Ya no es un colaborador individual que responde solo de sus propios resultados individuales. De hecho, sus resultados individuales ahora importan poco. A partir de este momento debe apoyar, facilitar y hacer posible los resultados de su equipo.

Con esta definición en mente, tenemos aquí 5 preguntas que un manager puede hacerse para asegurarse de que está apoyando efectivamente a su equipo:

  • ¿Mis colaboradores están desarrollando las habilidades que necesitan para desarrollar bien su trabajo?
  • ¿Me he sentado con ellos para definir un resultado colectivo que el equipo debe conseguir?
  • ¿Comprenden de qué modo contribuyen al logro de ese resultado colectivo?
  • ¿Comprenden el impacto que tienen en la capacidad de los demás para conseguir los objetivos colectivos?
  • ¿Cómo puedo ayudarles en todos estos temas?

Desarrollo de personas accountable

Con una mentalidad fuera de la caja, los líderes ya no entienden su trabajo como “hacer a las personas responsables” de conseguir resultados. En vez de esto, ellos se ven a sí mismos como desarrolladores de personas que se hacen responsables de sus resultados.

Las personas accountable se hacen responsables, con iniciativa, de sus resultados y de su impacto. Más aún, son proactivos en reportar con regularidad sobre su desempeño.

Para ayudar a nuestro nuevo manager a desarrollar personas accountable, él mismo debe tomar la iniciativa de reportar sobre su desempeño a su propio jefe.  Luego, debe ayudar a su equipo a que tengan la habilidad y disciplina de reportar su desempeño regularmente con una mentalidad fuera de la caja. Esto incluye:

  • Definir claramente lo que se espera de cada rol que desempeña un colaborador
  • Dejar claro que se espera que cada colaborador reporte regularmente su desempeño
  • Reservar el tiempo para poder estar totalmente implicado en las conversaciones de desempeño que se hayan programado.

El formato 3A+ de Arbinger para la gestión del desempeño, es una herramienta que apoya el accountability. En estas conversaciones, que son agendadas y dirigidas por el propio colaborador, éste hace una valoración general de su rendimiento en cada uno de las funciones que desempeña. El papel del manager en estas conversaciones consiste en ayudar al colaborador a comprender el impacto de su desempeño en los demás. Puede ofrecerle un reconocimiento genuino cuando se lo merece, al tiempo que le ayuda a comprender cómo los ejemplos de bajo rendimiento afectan a los demás y a la capacidad del equipo de conseguir los resultados. Esta conversación debe ser un diálogo genuino y una oportunidad de crecimiento.

Preparación de los nuevos managers

En resumen, cuando pienses en promover a colaboradores de alto rendimiento para ocupar un puesto de manager, considera si les has ayudado a:

  • Desarrollar una mentalidad fuera de la caja
  • Comprender claramente su nuevo rol como líder
  • Comprender cómo se desarrolla una actitud de accountability en las personas

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Por qué “subir a bordo a la gente adecuada” no sirve

Por qué “subir a bordo a la gente adecuada” no sirve

Por el Instituto Arbinger

Tener a las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

El gurú del Management Jim Collins escribió que el rendimiento óptimo de una organización depende de “tener a las personas adecuadas a bordo”.

Pero tener las personas adecuadas a bordo implica que debes sacar a las personas equivocadas antes. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas se hayan ido.

Además, este consejo implica que hay personas equivocadas, en lugar de actitudes o comportamientos erróneos. Implica que las personas no pueden cambiar. En Arbinger, creemos que la mejor solución, más sostenible, es cambiar la mentalidad que subyace e impulsa el conflicto.

Un cliente nuestro compartió recientemente su experiencia en este ámbito.

Conflicto en una clínica

Este cliente es un proveedor médico en áreas rurales del oeste de los Estados Unidos. Los conflictos que había entre el personal de una clínica estaban creando problemas a todos los empleados, generando quejas y sanciones en las sedes administrativas y reduciendo drásticamente la calidad de la prestación de servicios a los pacientes.

Después de muchos intentos de corregir estos problemas, la dirección pensó que podían resolver el conflicto eliminando el problema principal: una de las enfermeras. Así que dejaron ir a esta enfermera. Fue una decisión difícil con consecuencias duras, ya que la enfermera llevaba muchos años en la organización y la conocía muy bien. Incluso las personas que habían estado en su contra en el conflicto lamentaron su pérdida.

Pero el conflicto continuó.

Eliminar un síntoma no resuelve el problema

Resultó que el “problema principal” (la enfermera) era solo una pieza del rompecabezas. Otras personas estaban involucradas, por lo que los comentarios conflictivos, las suposiciones y los comportamientos permanecieron.

Cuando estamos en conflicto, tendemos a contratar a personas que ven las cosas como nosotros. En las organizaciones, esta forma de contratar puede parecer normal—incluso una manera de lograr cierta camaradería en el equipo. Imagina por ejemplo estar al lado de la máquina del café de la oficina, hablando con un colega. ¿Con qué frecuencia podríamos oír un comentario como: “¿Puedes creer que Fulanito o Menganito no se haga cargo del problema?” o “Todo el departamento es una broma. ¡Nunca escuchan!”.

Estos son los tipos de comentarios y conversaciones con los que justificamos nuestra propia perspectiva, culpamos a los demás y excusamos nuestro propio comportamiento. Y son la base de creencias colectivas que sobreviven a cualquier persona.

Abordar la mentalidad que hay detrás del conflicto

Para resolver un conflicto como éste, debemos cambiar el sistema de creencias subyacente: la mentalidad subyacente que impulsa nuestros comportamientos.

Cuando estamos en conflicto, ponemos la mentalidad dentro de la caja (centrada en nosotros mismos) en piloto automático. Con una mentalidad dentro de la caja, nos enfocamos solo en nuestras propias necesidades, retos y objetivos. Podríamos estar creando problemas dentro de una organización sin ni siquiera saberlo. Incluso podríamos creer que estamos haciendo un buen trabajo—que estamos haciendo verdaderas aportaciones—a pesar de estar frustrando a nuestros compañeros de trabajo y obstaculizando el desempeño de la organización.

Éste era precisamente el caso de la clínica de nuestro cliente. Todo el personal estaba convencido de que estaban esforzándose al máximo. Sólo con que el resto de los empleados se pusieran las pilas, todo estaría bien.

Las relaciones y el rendimiento mejoraron cuando los empleados cambiaron a una mentalidad fuera de la caja, que tiene en cuenta las necesidades, los retos y los objetivos de los demás y se centra en los resultados colectivos. El personal se re-enfocó en su misión colectiva de ser más útiles a los demás. A partir de ahí, comenzaron a trabajar de manera mucho más efectiva y colaborativa que antes.

Pero el punto de inflexión no fue la eliminación de una persona que supuestamente causaba los problemas. Más bien fue el hecho de que todos y cada uno de los miembros del grupo cambiaron su mentalidad.

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Impacto del Modelo Arbinger en la Cuenta de Resultados: FAQs

Impacto del Modelo Arbinger en la Cuenta de Resultados: FAQs

Casi 50 empresas han pasado por la experiencia del modelo Arbinger desde 2016. Todas ellas han participado en su programa básico de 2 días “Desarrollo e Implementación de una Mentalidad Fuera de la Caja”, algunas de ellas han participado en otros programas más específicos como “Transformación de Conflictos” o “Habilidades de Liderazgo Fuera de la Caja”, y otras en el “Programa de Certificación de Formadores Internos.” También en programas de mantenimiento, de acompañamiento individual a líderes y de seguimiento grupal periódico.

En la interacción y aprendizaje con estas empresas cliente y en reuniones y conversaciones con CEOs, DGs y líderes en general, estas son las preguntas o preocupaciones que hemos detectado como más frecuentes:

  1. ¿Cómo la implementación del modelo Arbinger puede hacer mejorar la cuenta de resultados?
    • La cuenta de resultados puede mejorar aumentando los ingresos y/o disminuyendo los gastos. Cuando aplicamos una manera de ver diferente, por ejemplo, con los clientes, con una venta consultiva y creativa, se nos ocurren ideas y proyectos que antes no se nos ocurrían, que ayudan a los clientes a cumplir sus objetivos y que a nosotros nos repercute en mayores ingresos y margen. Otro impacto en los ingresos es gracias a la venta colaborativa, cuando equipos internos se ayudan para dar más valor al cliente. Y este mismo deseo de una mayor colaboración también impacta en la reducción de gastos. Si hacemos el ejercicio sincero de pensar en un conflicto que hayamos tenido cuyas consecuencias se pueden traducir en costes cuantificables y lo multiplicamos por todos los conflictos con coste surgidos en un año en nuestra organización, la cifra resultante es para ponernos los pelos de punta. Y la reducción de una parte de este coste es más que posible y depende exclusivamente de cada uno de nosotros.
  1. ¿Cómo convencer a personas o grupos de personas que ofrecen mucha resistencia al cambio? ¿Qué experiencias tiene Arbinger en estas situaciones?
    • Muchas veces la resistencia de estas personas o grupos de personas que no nos gustan y queremos que cambien porque nos complican la vida, es resultado de cómo las vemos y lo que hacemos como consecuencia del modo de verlas. Así que, el primer paso es cuestionar nuestro “Mindset”, nuestra mentalidad y hacernos preguntas empáticas sobre los motivos por los cuales estas personas se puedan estar sintiendo así. Quizás sientan que no se les escucha de verdad, o no se está considerando su punto de vista. Se trataría, pues, de escucharlas con humildad y averiguar por qué se sienten así y a partir de esta nueva información (que antes no teníamos) empezar a construir relación con ellas. La herramienta de la Pirámide de Influencia juega aquí un papel clave. Conseguir una mayoría de personas en el equipo o en la organización que la practiquen, es vital, ya que su efecto es contagioso.
  1. ¿Cuáles son las tres grandes claves que según la experiencia de Arbinger de 35 años deben suceder para que la implementación del cambio de mentalidad sea un éxito y sea sostenible en el tiempo?
    • Que el equipo líder de la organización “compre” y practique de forma ejemplar el modelo de cambio de mentalidad y “viva” el material en el “día a día” de manera que su impacto contagie a sus equipos.
    • Hábitos: debe establecerse un enfoque sistemático para integrar el material en las mejores prácticas diarias de la organización. Las herramientas son vitales y se requiere práctica constante de las mismas para obtener el ROI deseado. La clave para que el cambio sea sostenible es el compromiso de los líderes y la disciplina de “vivir” el material y utilizar sus herramientas.
    • Certificación de Formadores Internos (CFI) y Soporte de Arbinger: la opción de la CFI es más que recomendable cuando se desea desplegar el modelo en toda la organización y con las nuevas incorporaciones. En todos los casos, la relación con Arbinger es de soporte permanente y de compromiso para que el impacto en los resultados sea el esperado.
  1. ¿Qué tres grandes beneficios obtendrá mi organización si decidimos implementar el proceso de cambio de mentalidad de Arbinger?
    • Auténtica Colaboración: cada persona mide su éxito por la forma en que contribuye al éxito de los demás y se crea un clima de confianza y generosidad.
    • Conciencia y comprensión del origen de los conflictos, herramientas para su transformación y para la reducción de sus costes.
    • Estilo de Liderazgo Inspirador basado en ver a los demás como personas y en desarrollar equipos “accountable”, siendo el propio líder un ejemplo de “accountability”.
  1. ¿Cuánto tiempo debe durar el proceso hasta producir resultados?
    • Los resultados de los planes de acción individuales se empiezan a producir de manera inmediata y, aunque siempre cuesta consolidar cambios en nuevas maneras de trabajar, los buenos resultados que se obtienen motivan a mantener esa línea.
    • Los resultados a nivel de equipos y organizacionales, dependerán de la intensidad y profundidad del proceso que se haya programado, pero como mínimo 6 meses. Con la formación básica inicial, el programa de mantenimiento de 8 semanas, formación de formadores internos y un seguimiento regular para ayudar en la práctica real de las herramientas, al final de los primeros 6-12 meses se puede medir por primera vez la mejora de la mentalidad y los KPIs que se definan y seguir midiendo lo mismo cada año de forma regular.
    • Una manera de operacionalizar y medir esta nueva manera de trabajar es el modelo de “accountability” 3A+, que consiste en mantener breves y frecuentes conversaciones de reporte proactivas, donde cada persona se autoevalúa en sus distintos roles en cuanto a su capacidad, su impacto y su esfuerzo y pide feedback a su jefe.
  1. ¿Cómo puede afectar el CEO en el éxito de la implementación de la mentalidad fuera de la caja en la empresa?
    • La efectividad de la implementación del modelo Arbinger es resultado directo del “mindset” del CEO. La filosofía es ayudar a cambiar la manera de ver de las personas para que puedan empezar a actuar como las personas que saben que pueden ser. El CEO, desde la autoconciencia y la humildad, es el primero que debe desear evolucionar a esta manera de ver que hará que el impacto de su liderazgo se multiplique por cuatro en efectividad e inspiración a los demás.

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